Neben der Bewertung des Zielunternehmens sollte die Diligence frühzeitig die Integrationsprioritäten für das fusionierte Unternehmen bestimmen.

Zu häufig konzentriert sich die Due Diligence weitestgehend auf die Stärken des Zielunternehmens und die durch Zusammenschluss entstehenden Chancen. Dieser Ansatz ist geeignet, wenn keine wesentlichen Änderungen des Betriebsmodells in Planung sind. Eine Due Diligence über mehrere Themenfelder hinweg ist jedoch entscheidend und sollte in der Deal-Strategie und dem frühen Integrationsdesign berücksichtigt werden. Die finanzielle und kreditbezogene Due Diligence, die operative Due Diligence zu Plattformeffizienz und -risiko sowie die kommerzielle Due Diligence zur Vertriebs- und Marketingeffektivität sollten alle in Bewertungsschätzungen, anfängliche Synergieerwartungen und wahrscheinliche Integrationskomplexitäten einfließen. Die frühzeitige Planung eines integrierten Betriebsmodells ermöglicht es den Käufern, geeignete Bindungs- und Anreizprogramme für Führungskräfte und Nachwuchstalente beider Unternehmen zu entwickeln. Eine gründliche Due Diligence ermöglicht nicht nur eine bessere Abstimmung auf den Business Case des Deals, sondern vermeidet auch unerwünschte Überraschungen nach dem Signing.

Frühzeitige Definition und Strukturierung einer zentralen Einheit für Integrationsprozesse sind von entscheidender Bedeutung.

Das Integrationsmanagementbüro (Integration Management Office, IMO) sollte zu Beginn des Deals eingerichtet werden, um die Planung und Umsetzung des gesamten Integrationsprogramms zu koordinieren. Außerdem werden üblicherweise Arbeitsstränge der einzelnen Organisation nach Geschäftsbereichen und horizontalen Funktionen strukturiert, sollten aber über beide Unternehmen vergleichbar sein, um die Planung zu vereinfachen. Das Integrationsmanagementbüro sollte einen klaren Führungsauftrag haben, um das Geschäft im gesamten Unternehmen zu leiten, die Geschäfts-, Technologie- und Betriebsteams zu koordinieren und den Business Case für die Organisation zu planen und umzusetzen. Die wesentlichen Aufgaben bestehen dabei aus der zeitlichen Planung des Deals, der Bereitstellung klarer Richtlinien und konsistenter Prozesse sowie der Unterstützung der einzelnen Arbeitsbereiche bei der Zusammenarbeit. Die ersten 100 Tage nach der Bekanntgabe sind ausschlaggebend für den Erfolg des Deals. Diese Phase erfordert klare Entscheidungen, optimierte Datenaustauschprozesse sowie angemessene Ressourcen.

Ein erfolgreicher Legal Day 1 erfordert die Definition strategischer Prioritäten und einen internen Fokus.

Entscheidungsträger sollten sich über die Wichtigkeit und etwaige Konsequenzen des Legal Day 1 bewusst sein. Ein unkoordinierter Prozess ohne geeignete Entscheidungsgremien kann die Umsetzung unnötig erschweren und sich auf die Moral und die Leistung des Teams auswirken. Der Erfolg beginnt mit der Identifikation relevanter Mindestanforderungen für den LD1 und der Entwicklung zukünftiger Betriebsmodelle, um das integrierte Geschäft zu ermöglichen. Zudem sind ausführbare Arbeitspläne für das Erreichen des LD1 entscheidend. Bei Deals, die Transition Service Agreements (TSAs) erfordern, sind klare Bedingungen und Verträge vor LD1 sowie umsetzbare Ausstiegspläne wichtig, um die Geschäftskontinuität und die Integrationskosten zu steuern. Bei großen Transaktionen im Banken- und Kapitalmarktbereich sind häufige LD1-Komplexitäten die Kaufpreisbilanzierung, die konsolidierte Finanz- und Risikoberichterstattung, die Verwaltung des kombinierten Kreditportfolios, die parallele Aufrechterhaltung der Kernbankensysteme während der Übergangsphase und ein nahtloses Kooperationsmodell für Kundenbetreuer.

Ständige Verantwortung des Managements, detaillierte Planung sowie ein klar definierter und transparenter Zeitplan sind entscheidend für eine erfolgreiche Integration nach der Fusion.

Ein erfolgreiches Closing ist ein wichtiger Meilenstein bei jeder Transaktion. Von außen betrachtet scheint das Closing das Ende des Prozesses zu sein; es ist jedoch der Beginn der Integration und der Umsetzung innerhalb der betroffenen Unternehmensbereiche. Länge und Komplexität dieser Phase können variieren, aber wenn eine Integration geplant ist, ist dieser Zeitraum in der Regel der längste. Die Umsetzung einer neuen Organisationsstruktur, neuer Prozesse und Arbeitsabläufe setzt die Bestimmung wesentlicher Meilensteine, einer Zeitplanung, erforderlicher Ressourcen, neuer Technologien und Unternehmensabhängigkeiten voraus. Auch wenn sich die Zusammensetzung in der Organisation ändert, ist es wichtig, das Integration Management Office als verantwortliche Stelle für die Kontinuität beizubehalten. Nur wenn das angestrebte funktionale Betriebsmodell erreicht wird, kann die Transaktion ihre Vorteile für alle Beteiligten entfalten.

Ein umfassender Kommunikationsplan ist notwendig, um den Stakeholdern während des gesamten Prozesses die Vorteile näherzubringen.

Die Erstellung eines Kommunikationsplans stellt eine der wesentlichen Grundlagen für jede Integration dar. Die gesamte Kommunikation sollte auf einem Kernsatz koordinierter Botschaften basieren. Dabei sind jedoch auch die besonderen Bedürfnisse und Interessen der verschiedenen Stakeholder zu berücksichtigen, um eine effektive und zielgerichtete Kommunikation zu gewährleisten. Klare Engagement-Strategien über alle Kundensegmente hinweg sind der Schlüssel zur Kundenbindung. Eine organisierte Kommunikation mit externen Stakeholdern wie Finanzaufsichtsbehörden und Regulatoren, sowohl vor als auch nach LD1, ist ebenfalls wichtig für den Erfolg der Integration. Die besten Kommunikationspläne beginnen mit Fakten und artikulieren klar, welche Entscheidungen zu welchem Zeitpunkt, aus welchem Grund und auf welche Art und Weise getroffen werden.