Controlling digitaler Geschäftsmodelle

Der Einfluss der digitalen Transformation auf das Controlling

Durch digitale Wertschöpfungsketten geprägte Geschäftsmodelle wirken zum Teil disruptiv auf die Anforderungen an die Controlling Funktion. Insbesondere angesichts der Dynamik der Kundenanforderungen und ganz neuer, teils industrieübergreifender Wertschöpfungsketten, stellt sich die Frage, ob die traditionellen Methoden und Instrumente des Controllings noch geeignet sind, um diesen geänderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Darüber hinaus eröffnen sich für das Controlling selbst durch neue, innovate Technologien ganz neue Möglichkeiten.

Um festzustellen, welche Perspektive deutsche Unternehmen auf digitale Geschäftsmodelle und deren Steuerung einnehmen, haben wir im Frühjahr 2018 insgesamt 51 CFOs, kaufmännische Leiter und Leiter des Controllings großer und mittelständischer Unternehmen aus verschiedener Branchen zum Thema befragt.

Ein Hauptmerkmal digitaler Geschäftsmodelle ist, dass sämtliche oder zumindest wesentliche Wertschöpfungsanteilteile durch neue digitale Technologien und Plattformen erbracht werden. Dabei kann es sich um rein digitale Produkte & Dienstleistungen handeln oder um hybride Formen, bei denen etwa ein physisches Produkt mit digitalen Inhalten oder Diensten kombiniert wird. Ein Viertel der Umfrageteilnehmer gibt an, dass ihre Unternehmen bereits digitale Geschäftsmodelle betreiben und entsprechende Produkte & Dienstleistungen Teil des Leistungsangebots sind.

Top Ergebnisse auf einen Blick

• Zahlreiche Herausforderungen: Als wichtigste Herausforderung beim Aufbau digitaler Geschäftsmodelle nennen die Befragten mit klarem Abstand die Berücksichtigung dynamischer Kunden- und Marktanforderungen (insgesamt 50% der Nennungen). Danach folgt mit knapp 20% der Antworten das Aufbrechen historisch gewachsener Strukturen in den Unternehmen; auch die Etablierung agiler Prozesse und Organisationsformen wird als wichtiger Aspekt angesehen.
• Auswirkungen digitaler Geschäftsmodelle auf die Funktionen: Den Umfrageteilnehmern ist bewusst, dass sich beim Ausbau digitaler Geschäftsmodelle viele Funktionen im Unternehmen mit massiven Änderungen konfrontiert sehen. In besonderem Maße wird das IT, Marketing & Vertrieb sowie das Produktmanagement betreffen, doch 50% der Umfrageteilnehmer geben an, dass sich auch die Controlling-Funktion durch die digitalen Geschäftsmodelle stark oder disruptiv verändern wird. Während der Fokus der Planung bei klassischen Produkten für das Controlling eher auf finanziellen Perspektiven liegt, nimmt die Bedeutung operativer Indikatoren für die Planung digitaler Geschäftsmodelle zu.  

• Wandel der Controlling-Prozesse: Um eine effektive Steuerung in der digitalen Welt sicherzustellen, bedarf es einer Veränderung der bisherigen Controlling-Prozesse. Insbesondere die im Gegensatz zu klassischen Produkten verkürzten Planungshorizonte und die erhöhte Umfelddynamik erfordern einen Wandel – weg von fixen Planungsterminen hin zu dynamischeren, event-basierten Forecast Anlässen. 
• Kostenplanung und Kostentransparenz verändern sich: In diesem Kontext bewegen sich die Unternehmen auch weg von einer sehr hohen, instabilen Granularität der Kostenplanung, hin zu der Vorgabe eines Zielkostenrahmens, dessen Einhaltung dann dem jeweiligen Produktteam bzw. Manager obliegt. Ein auffälliges Resultat der Umfrage ist, dass knapp 70% der Befragten mittelmäßig bis sehr wenig Kostentransparenz zu den neuen, digital geprägten Produkten und Lösungen haben. Ein Umstand, der sich durch ganz neue Kostenträger-, Verrechnungs- und Ergebnisstrukturen sowie Herausforderungen bei der Allokation von Plattformkosten erklären lässt.
• Wichtigste Instrumente für das Controlling digitaler Geschäftsmodelle: Als wesentliche Instrumente nennen die Befragten an erster Stelle die Business Case Rechnung, gefolgt vom Zielkostenmanagement/ Design-to-Cost sowie der Produktergebnisrechnung und der Lebenszyklusrechnung. Insgesamt spiegelt sich hier eine detailliertere Business Case Perspektive wider, verbunden mit der Prämisse, dass man bereit ist, in früheren Lebenszyklusphasen bzw. -perioden Verluste zu akzeptieren, wenn das Produkt über die Gesamtlebensdauer einen Ergebnisbeitrag erwirtschaftet. Ganz wesentlich für die Steuerungsfähigkeit ist in diesem Kontext die Aufwertung operativer Kennzahlen, die in ihrer Kunden-, Markt- und Projektorientierung eine indirekte Profitabilitätssteuerung unterstützen. Dies können Kennzahlen wie Marktanteil und Kundenloyalität sein, aber auch Fortschrittskennzahlen für (Produkt-) Projekte, mit denen z.B. ein effektiver Go-to-Market Ansatz unterstützt wird. 
• Bedeutendste IT-Technologien für das Controlling: Cloud Computing, In Memory Computing und Robotics sind Schlüsseltechnologien für die Controlling-Transformation. Sie tragen entscheidend zur Modernisierung und Flexibilisierung von Finanzarchitekturen bei und sind bei der Big-Data-Verarbeitung und der Automatisierung zur nachhaltigen Effizienzsteigerung unverzichtbar. 

Auch die Rolle und das Kompetenzprofil des Controllers müssen sich an den Steuerungserfordernissen digitaler Geschäftsmodelle ausrichten. Dieser trägt nicht mehr einfach Zahlen zusammen und unterstützt als Business Partner in der Analyse und Maßnahmenableitung. Vielmehr ist er integraler Bestandteil cross-funktionaler Produktteams und bringt tiefgehendes Geschäftsverständnis, Strategieorientierung, Analysefähigkeiten sowie Kompetenzen in der Informations- und Datenmodellierung mit – und die Fähigkeit, in agilen Organisationsmodellen zu agieren.

Für mehr Informationen zum Controlling digitaler Geschäftsmodelle lesen Sie unsere ausführliche Publikation zur Befragung oder sprechen Sie uns gerne auch direkt an.

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