LSHC/FSI Industry Briefing: Die Zukunft der privaten Krankenversicherung im Jahr 2035

Die Transformation des Gesundheitssystems ist allgegenwärtig. Bereits vor den zukünftig zu erwartenden drastischen Auswirkungen des demografischen Wandels stößt die Finanzierbarkeit des Gesundheitssystems an ihre Grenzen. Getrieben durch Digitalisierung und KI entstehen parallel dazu Möglichkeiten zur Kostenoptimierung und Versorgungsverbesserung. Eines scheint sicher: Die Frage ist nicht mehr, ob sich das Gesundheitssystem wandelt, sondern wie. 

Aktuell herrscht eine große Unsicherheit darüber, wie sich das Gesundheitssystem wandelt. Langfristig wirkende Strukturreformen der Finanzkommission werden erst zum Ende des laufenden Jahres erwartet und auch danach stellt sich die Frage der Umsetzbarkeit. 

Basierend auf den Ergebnissen unserer Szenario-Analyse zur Entwicklung des deutschen Gesundheitssystems bis 2035 („Future of Health Deutschland: Szenarien 2035“) werden Implikationen für PKV-Unternehmen hinsichtlich ihrer Geschäftsmodel-le und Erfolgsfaktoren in den jeweiligen Szenarien abgeleitet. Zudem wird aufgezeigt, welche Maßnahmen, sogenannte „No-Regret-Moves“, die Marktteilnehmer bereits heutzutage einleiten können, um unabhängig vom Eintritt eines Szenarios in der Zukunft erfolgreich sein zu können.

Deloitte Future of Health Deutschland 2035: Wie entwickelt sich das Gesundheitssystem in Deutschland?

Auf Basis unserer erprobten Deloitte Szenario-Methodologie und unter Einbezug von einer Vielzahl an Sekundärquellen und Industrieexperten wurden vier Szenarien zur Zukunft des Gesundheitssystems 2035 entwickelt. Diese Szenarien unterscheiden sich in ihrer Ausprägung auf den beiden Achsen (1) „Durchdringung des Systems mit daten- und KI-basierten Verfahren“ (von „sporadische Anwendung in der Patienten-Journey“ bis zu „komplette Durchdringung der Patienten-Journey“) und (2) „Steuerung des Gesundheitsökosystems“ (von „zentral - enge regulatorische Vorgaben bis zu „dezentral - weite Gestaltungsspielräume für Akteure)“. Daraus ergeben sich vier gleich-gewichtete Szenarien:

Implikationen für die PKV

Bei Eintritt von Szenario 1: „PKV: Kostenregime & Zusatzversicherer“

In einem Gesundheitssystem mit starren Sektor Grenzen, geringer technologischer Durchdringungen und kaum Interoperabilität geraten PKV-Unternehmen in ein Umfeld massiven Kostendrucks. Digitale oder KI-basierte Lösungen spielen mangels Standards eine untergeordnete Rolle – weder als Differenzierungsmerkmal noch als Grundlage für datenbasierte Insights. Damit sind Innovationen im Geschäftsmodell sowie individuelle Produkte oder Services limitiert und der Wettbewerb verschärft sich.

Getrieben durch den demografischen Wandel und Steigerungen der med. Kosten und der med. Inanspruchnahme wird die private Vollversicherung aufgrund steigender Beiträge zunehmend unattraktiv und die Nachfrage verschiebt sich stärker in den Selbstzahlermarkt. In der Folge rückt das Zusatzversicherungsgeschäft in den Mittelpunkt der Wachstumsbemühungen der PKV. PKV-Unternehmen reagieren mit fokussiertem Angebotsausbau und der Sicherstellung des besten Preis-Leistungs-Verhältnisses sowie rigoroser Prozessautomatisierung, Digitalisierung und Auslagerung, um Kosten zu senken. In dem Zusammenhang steigt die Anzahl der Konsolidierungen in der Branche rapide an.

Handlungsfelder für PKV-Unternehmen: 

• Fokussiertes Top‑Line‑Wachstum im Rahmen der (begrenzten) Möglichkeiten, insbesondere durch den Fokus auf den Selbstzahlermarkt 
• Prozessautomatisierung, -digitalisierung, -auslagerung, um Kosten möglichst gering zu halten
• Konsolidierung und Kooperation mit anderen Playern, um gemeinsame Synergien zu schaffen und somit Kosten zu senken bzw. Wettbewerbsposition zu stärken

Bei Eintritt von Szenario 2: „PKV: Daten  & Servicedifferenzierer“

Die voranschreitende Digitalisierung in Szenario 2 reduziert im Vergleich zu Szenario 1 den Kostendruck auf PKV-Unternehmen. Aufgrund der ausbleibenden strukturellen Reformen, einer zentralisierten Regulatorik und der damit verbundenen eingeschränkten Differenzierungsmöglichkeiten ist der Kostendruck auch in diesem Szenario sehr präsent. Die Bedeutung von Digitalisierungs- und KI-Initiativen als Hebel für Kostenexzellenz nimmt zu. Auch die Konsolidierung im Markt schreitet voran und die Relevanz des Zusatzversicherungsgeschäfts steigt ebenfalls an. Die zunehmende Digitalisierung im Gesundheitssystem führt jedoch dazu, dass eigene Digitalisierungs-Initiativen sich vom Differenzierungs-Faktor (vgl. Szenario 1) zum „Muss“-Faktor entwickeln. Ressourcen werden dadurch gebunden und stehen nicht mehr für Innovationsinitiativen zur Verfügung. 

Differenzierungschancen für PKV-Unternehmen entstehen vor allem durch eine steigende Datenverfügbarkeit über die gesamte Patienten-Journey. Dies ermöglicht die datengetriebene Produkt- und Servicedifferenzierung zur individualisierten Versichertenfokussierung bzw. -ansprache. So führen KI gestützte Analytics zu einem personalisierten Angebot, Serviceerlebnis sowie Leistungs- und Gesundheitsmanagement. Kooperationen mit Tech-Playern und anderen Anbietern des wachsenden zweiten Gesundheitsmarktes bieten zusätzliche Datenquellen und eröffnen zudem weitere Möglichkeiten zur personalisierten Versorgungssteuerung. 

Handlungsfelder für PKV-Unternehmen:

• Erweiterung des Angebots für den Selbstzahlermarkt
• Steigerung der Serviceexzellenz durch die Integration und Nutzung neuer datenbasierter Verfahren sowie personalisierter Versorgungsangebote 
• Stärkung der Prozessexzellenz durch weitreichende Automatisierung zur Abmilderung des Kostendrucks 

Bei Eintritt von Szenario 3: „PKV: Ökosystem Player - Neue Einnahmequellen“

In Szenario 3 verändert sich aufgrund der regulatorischen Dezentralisierung der Wettbewerb grundlegend – weg vom Einzelunternehmen hin zu inselartigen, oftmals geschlossenen Ökosystemen aus Kostenträgern, Herstellern, Leistungserbringern und Tech-Playern, die die mangelnde Integration und Interoperabilität von Digitalisierung und KI im Gesundheitssystem zu ihrem Vorteil nutzen. Aufgrund der mangelnden Digitalisierung im Gesundheitswesen steigt der Kostendruck, und Innovationen werden überlebenswichtig.  

Für PKV-Unternehmen erhöhen ganzheitliche und auf Versichertenbedürfnisse abgestimmte analoge und digitale Versorgungs- und Serviceangebote die Attraktivität im Wettbewerb. Durch eigene oder in Partnerschaften entwickelte (IT-)Standards können „Lock-in“ Effekte zu einer nachhaltigen Stärkung der Wettbewerbsvorteile führen. Es entstehen auch neue Einnahmequellen, wie z.B. im Betrieb und Management des Ökosystems (z.B. Plattform) und durch Produkte für den zweiten Gesundheitsmarkt. Die Rolle eines PKV-Unternehmens innerhalb eines solchen Ökosystems richtet sich nach dem jeweiligen Wertversprechen und den Ökosystem-Managementkompetenzen. So kann ein PKV-Unternehmen entweder als Kern des Ökosystems („Orchestrator“) oder als leistungsstarker Teil („Node“) innerhalb des Partnerökosystems agieren. Dies er-fordert wiederum die Notwendigkeit neue Organisationskompetenzen auf- bzw. weiterzuentwickeln.

Handlungsfelder für PKV-Unternehmen:

• Repositionierung durch den zügigen Aufbau eigener oder partnerschaftlicher „Inseln“ und Ökosysteme sowie die Erschließung neuer Einnahmequellen
• Erweiterung des Portfolios um Leistungen aus dem zweiten Gesundheitsmarkt
• Stärkung der Wettbewerbsposition durch Kooperationen und/ oder eine führende Rolle beim Setzen von technischen Standards
• Effizienzsteigerung durch Prozessautomatisierung

Bei Eintritt von Szenario 4: „PKV: Patientenzentrierter Netzwerk-Player“

In Szenario 4 ist durch die Durchdringung der Digitalisierung und KI im Gesundheitssystem der Wettbewerbsvorteil geschlossener Ökosysteme, die eigene (IT-) Standards setzen, nicht mehr gegeben. Vielmehr entwickeln sich in diesem Szenario für Versicherte offene Netzwerke. Da datenbasierte Versorgungssysteme elementare Erfolgsvoraussetzung werden und Kunden aufgrund der hohen Interoperabilität die für sich passende Lösung (Netzwerk) wählen können, steigt der Wettbewerb zwischen einzelnen Netzwerken um patientenzentrierte Lösungen – Individualisierung und Personalisierung werden zum „Muss“. 

Dies setzt PKV-Unternehmen unter erheblichen Druck, ihr Werteversprechen durch innovative Ansätze innerhalb des größeren Gestaltungsspielraums in Bezug auf Angebote, Services und Tarife neu zu definieren. Erfolgversprechende Ansätze können beispielsweise nischenspezifische, klassische Voll- oder Zusatzversicherung mit ergänzenden Lösungen, wie z.B. gesundheitsdatenbasierte Tarife und/oder Zusatzleistungen bieten, aber auch komplett neue Ansätze außerhalb des klassischen Versicherungsgeschäfts sein. Entscheidend für den Erfolg ist jedoch das komplementäre Netzwerk aus unterschiedlichen Marktteilnehmern und das ganzheitliche Produkt für die Versicherten. Die Veränderung der Wettbewerbslandschaft fordert von PKV-Unternehmen neue Kompetenzen im Netzwerkmanagement.

Handlungsfelder für PKV:

• Repositionierung durch Erschließung neuer Geschäftsfelder und Einnahmequellen sowie den Aufbau von Netzwerken
• Stärkung der Wettbewerbsposition über gezielte strategische Kooperationen
• Erreichung von Versorgungs- und Serviceexzellenz durch die Gestaltung vollumfänglicher Angebote
• Effizienzsteigerungen durch Prozessautomatisierung

„No-regret-moves“ für PKV-Unternehmen

Unabhängig vom Eintritt einzelner Szenarien zahlen drei Stoßrichtungen auf den Erfolg für PKV-Unternehmen ein: 

1. Kundenfokussierung: In den wettbewerbsintensiven, regulierten Szenarien 1 und 2 steigt der Wettbewerb um Bestands- und Neukunden in der PKV stark, in weniger zentral regulierten Szenarien 3 und 4 steigen die Möglichkeiten zur Gewinnung neuer Zielgruppen. Diese Entwicklungen erfordern eine Kundenfokussierung durch eine Stärkung der digitalen Kundenschnittstelle und KI-getriebene Analytics.
2. Prozessexzellenz: Die Steigerung der Effizienz wird essenziell, zum einen um Preiskämpfe zu überstehen (Szenarien 1 und 2), zum anderen, um Investitionsspielräume zu sichern (Szenarien 3 und 4). Automatisierte Prozesse insbesondere durch KI-Anwendungen sind darüber hinaus eine direkte Reaktion auf den voranschreitenden Fachkräftemangel und den Differenzierungsdruck. 
3. Systematische, sektorenübergreifende Vernetzung: Kooperationen steigern in Hinblick auf hohen Kostendruck Effizienzen (Szenarien 1 und 2) und ermöglichen Zugang zu Innovationen in dezentralen Settings (Szenarien 3 und 4).

Kontaktieren Sie uns, um die Implikationen des sich verändernden Gesundheitssystems dediziert für Ihr Unternehmen zu diskutieren und Maßnahmen abzuleiten.