Board Talk​

« Pour exploiter pleinement le potentiel de l’IA générative, les compétences humaines les plus importantes dont nous avons besoin sont la curiosité, l’imagination et la capacité à poser des questions pertinentes et réfléchies. Les membres du conseil, pour qui poser les bonnes questions n’a plus de secret, sont visionnaires et cette expertise leur donne un avantage naturel lorsqu’il s’agit de tirer le meilleur parti de l’IA générative. »

« Étant donné que l’IA transforme tous les métiers et tous les secteurs, le CA doit définir une stratégie claire pour l’intégrer à tous les niveaux de l’entreprise. Il doit identifier les opportunités offertes par l’IA qui s’alignent sur les objectifs de l’entreprise. Et comme il s’agit d’un véritable «game changer », le CA doit adapter la stratégie de l’entreprise à cette nouvelle réalité. »

« Il est important que l’IA générative ne soit pas assimilée à l’IA ou à une technologie de l’information, mais qu’elle soit considérée comme une pièce importante du puzzle de la transformation numérique. Il ne s’agit pas de donner la priorité à une technologie en particulier, il s’agit de savoir, avant tout, comment l’entreprise peut répondre aux exigences du marché de manière plus efficace. Le simple fait qu’une chose soit possible aujourd’hui grâce à l’IA générative ne signifie pas pour autant qu’elle est pertinente et rentable pour l’entreprise. »

« Pour commencer, il faut savoir que les thèmes liés à la durabilité sont régulièrement inscrits à l’ordre du jour des conseils d’administration. Si le CA définit des objectifs réalistes et ambitieux et en confie clairement la mise en œuvre à la direction, le succès est assuré. Je pense qu’il est préférable de se concentrer sur un petit nombre d’objectifs et, en contrepartie, d’afficher des avancées importantes et concrètes. »

« L’expérience et l’expertise en matière de durabilité à l’échelle du conseil d’administration ont une importance stratégique. Les membres du conseil d’administration doivent posséder des connaissances suffisantes pour exiger de la direction qu’elle se conforme à la stratégie et aux objectifs de durabilité et pour surveiller leur mise en œuvre. »

« Pour être claire, de même que pour d’autres thèmes, comme les finances, la gestion des risques, les ressources humaines, il n’est pas nécessaire que chaque membre du conseil d’administration soit un spécialiste du numérique, mais je suis convaincue que des connaissances de base et un accompagnement des membres du conseil par des spécialistes constituent la meilleure fondation pour un succès durable. »

« Il est important que le conseil d’administration ne circonscrive pas uniquement les cyberrisques ou les risques numériques au domaine informatique, mais qu’il les considère comme des sujets de premier ordre sur le plan stratégique et pour l’entreprise dans son ensemble. En effet, les grandes décisions stratégiques ont quasiment toujours un impact sur la cyberempreinte de l’entreprise. »

« En principe, toutes les entreprises sont menacées, quels que soient leur taille et leur secteur d’activité. Toutefois, de nombreuses PME sont confrontées au problème suivant : en raison de leurs moyens financiers et humains restreints, le savoir-faire et l’infrastructure nécessaires en matière de cybersécurité sont très limités, voire inexistants. »

« L’univers « cyber » a au moins 40 ans. Par rapport à d’autres risques opérationnels, c’est encore un « terrain inconnu » pour de nombreux décideurs. Ce que je constate, c’est que ce sujet tabou actuel perd son caractère effrayant lorsqu’il peut être discuté dans un cadre sécurisé avec des personnes ayant la même vision à l’échelle du conseil d’administration et de la direction. »

« Je pense que l’objectif à long terme du conseil d’administration est de créer de la valeur pour les actionnaires. Si cet objectif de création de valeur est parfaitement compris, alors il doit inclure toutes les parties prenantes et toutes les autres dimensions capitales sur le long terme. »

« Il est intéressant de constater que des entreprises sont parfois sanctionnées par des représentants d’actionnaires ou les médias lorsqu’elles se montrent spontanément plus transparentes sur les questions de rémunération que ne l’exige la loi ou lorsqu’elles sont plus transparentes que leurs pairs. En matière de transparence, il est important de trouver la bonne mesure. »

« Avec la rapidité, l’imprévisibilité et l’ampleur des conséquences des évolutions géopolitiques qui ne diminueront pas dans les années à venir, il est nécessaire que le conseil d’administration prenne des décisions tactiques et stratégiques de grande envergure. »

« En tant qu’organe de direction stratégique, le conseil d’administration a la responsabilité de suivre activement les évolutions géopolitiques, de mettre en évidence les opportunités et les risques qui en découlent pour son secteur et son entreprise et d’en tirer les conséquences pour sa propre action. »

« Face à ce nouveau contexte et à ses répercussions, l’économie suisse peut adopter deux approches différentes : se concentrer sur des partenaires économiques sûrs et géopolitiquement proches comme l’Union européenne (qui est déjà son partenaire économique le plus important) ou accroître le nombre et diversifier l’origine de ses partenaires. La diversification est, en effet, un atout fondamental pour limiter l’impact d’un choc. »

« Le CA façonne la culture de l’entreprise et doit donc créer un environnement où les collaborateurs comprennent les valeurs de l’organisation. Tous les collaborateurs doivent être valorisés et les conditions doivent être réunies pour que les idées de la base soient également mieux entendues. »

« Le sujet de la stratégie et de l’innovation doit figurer régulièrement à l’ordre du jour, au minimum lors de la Retraite du Conseil (séance annuelle de 2 jours). Mais en fait c’est une question d’attitude quotidienne permanente, en fait de culture d’entreprise ! »

« La gestion de l’innovation est une tâche de la direction. Dans le cadre du développement stratégique, le CA doit, de manière générale, garder à l’esprit le thème de l’innovation, aborder les questions fondamentales et identifier les « trous noirs » dans la stratégie qui lui est soumise. »