Ser sustentável, resiliente ou ambos? Um guia para profissionais da cadeia de abastecimento

As pressões geopolíticas, regulamentares e sociais dos últimos anos constituíram, sem dúvida, desafios de mudança de paradigma para os profissionais da cadeia de abastecimento. No entanto, embora seja amplamente aceite que tanto a resiliência como a sustentabilidade da cadeia de abastecimento se tornaram "imprescindíveis", a maioria das organizações encontra-se numa fase muito inicial do seu percurso para se envolver com os conceitos deliberadamente e em conjunto. O ritmo da mudança é simplesmente demasiado lento para facilitar o grau de impacto com que muitas empresas se estão a comprometer e que as partes interessadas procuram.

Na prática, existe uma oportunidade de integrar a sustentabilidade na cadeia de abastecimento, considerando simultaneamente o impacto mais alargado que pode ter na resiliência e vice-versa. Tirar partido das sinergias entre estes dois objetivos oferece um imenso potencial de otimização a longo prazo. Considerando os desafios globais cada vez mais complexos e imprevisíveis, ignorar esta oportunidade está a tornar-se demasiado dispendioso, pondo em risco a sobrevivência a longo prazo das organizações em todos os sectores e geografias.

Neste artigo, exploramos três recomendações fundamentais para permitir a integração simultânea e sem falhas da sustentabilidade e da resiliência nas operações da cadeia de abastecimento:

1. Utilize um pensamento estratégico, a longo prazo e multidimensional que olhe para além das tendências imediatas para evitar a implementação de táticas reativas e dispendiosas.
2. Adotar uma abordagem integrada da sustentabilidade e da resiliência da cadeia de abastecimento, centrada no aproveitamento das sinergias e na atenuação das soluções de compromisso.
3. Investir e melhorar a tecnologia digital e as capacidades de dados existentes, nomeadamente em matéria de transparência, rastreabilidade e acompanhamento.

Recomendação 1: Olhe para além das tendências imediatas e óbvias

O ritmo da mudança no mundo atual exige que as organizações respondam a um número avassalador de desenvolvimentos em simultâneo. Embora seja sensato reagir aos acontecimentos e ajustar-se às tendências, as organizações tendem a oscilar drasticamente entre os esforços para otimizar a sustentabilidade da cadeia de abastecimento e a resiliência da cadeia de abastecimento. Para utilizar um exemplo simples, a pressão para reduzir as emissões de âmbito 3 é substituída pelo recurso ao transporte aéreo de mercadorias para obter uma vantagem competitiva.

Como resultado de tais pressões, as organizações dão por si presas num jogo interminável de "whack-a-mole", lutando para resolver qualquer exigência que surja primeiro e esquecendo-a assim que surge uma nova. Muitas vezes, as organizações recuam nos seus compromissos, abandonam iniciativas e põem de lado a estratégia a longo prazo para enfrentar o último desafio. Esta abordagem, no entanto, é reativa e contraproducente; embora resolva a questão imediata em causa, estas táticas podem também fazer com que as organizações dêem dois passos atrás na prossecução dos seus objetivos estratégicos a longo prazo.

Vejamos um exemplo da vida real. No atual clima de incerteza económica, algumas organizações estão a optar por abandonar os compromissos de sustentabilidade em favor da redução de custos. O relatório da Deloitte "How Consumers are Embracing Sustainability" concluiu que as organizações optimizadas, no entanto, são suscetíveis de reconhecer que os consumidores adotam efetivamente hábitos de compra mais sustentáveis durante as recessões económicas, como a compra de produtos mais duradouros ou reutilizáveis. Reconhecer esta realidade permite que as organizações sejam mais intencionais e proporcionais com os seus investimentos - adaptando-se às necessidades dos consumidores sem negligenciar a sustentabilidade através do financiamento direcionado de iniciativas de "design para durabilidade" e de esquemas de reparação e manutenção de produtos.

Este facto reflecte a conclusão do relatório Global Resilience da Deloitte de que a verdadeira resiliência organizacional deve ser construída através de outros capitais para além do operacional, incluindo o financeiro, o da reputação, o social e o natural. As organizações podem pensar que estão a ser resilientes ao deixarem a sustentabilidade para segundo plano num clima económico difícil, mas para os consumidores, essa inconsistência indica um compromisso superficial com a sustentabilidade e "lavagem verde", o que prejudica a reputação e a credibilidade da marca. A utilização de um pensamento a longo prazo, multidimensional e estratégico protege contra atividades reacionárias que têm efeitos mínimos ou negativos na sustentabilidade e resiliência da cadeia de abastecimento.

Para estarem verdadeiramente à frente da curva, as organizações devem também olhar para além das tendências imediatas para as suas implicações a longo prazo. Por exemplo, embora a atual mudança para bases de produção "near-shoring" seja uma resposta proativa a várias perturbações, constitui também uma pressão que influencia a conduta empresarial e a legislação, com potenciais implicações a longo prazo para o comércio aberto e as atitudes protecionistas. Embora seja impossível prever todos os resultados, as organizações devem fazer do pensamento a longo prazo o cerne da sua estratégia para a cadeia de abastecimento.

Recomendação 2: Integrar a sustentabilidade e a resiliência

A otimização de supply chain está a tornar-se dependente de uma compreensão profunda da relação entre resiliência e sustentabilidade. Esta relação tem sido ambígua porque não existe um consenso absoluto sobre a sua dinâmica. Alguns consideram que a resiliência é um subproduto da sustentabilidade, enquanto outros estão convencidos de que o inverso é verdadeiro. O estudo "How do supply chain managers perceive the relationship between resilience and sustainability practises ", realizado pela Universidade de Maastricht, identificou que alguns profissionais vêem a sustentabilidade e a resiliência da cadeia de abastecimento como conceitos separados, tendo um entrevistado afirmado: "Não vejo uma relação. Não é habitual para mim pensar nesses termos". Por último, em alguns casos, as considerações e soluções de sustentabilidade e resiliência podem estar em conflito, exigindo compromissos. Por exemplo, a escolha de manter as cadeias de abastecimento enxutas pode ter como preço a redução da resiliência, tornando a organização mais suscetível a choques súbitos.

A sustentabilidade e a resiliência podem existir como atributos igualmente importantes numa parceria. Como qualquer boa parceria, a relação deve basear-se no compromisso mútuo, na comunicação transparente e na tolerância à mudança. Como tal, a definição de prioridades e a implementação de melhorias de sustentabilidade devem ser orientadas por considerações de resiliência. Além disso, as organizações devem integrar as prioridades de sustentabilidade na seleção da estratégia de resiliência, tendo em conta o impacto que as soluções escolhidas terão nos objetivos ambientais e sociais. Quando corretamente conduzidas, as organizações podem fazer desta relação o cerne da sua estrutura empresarial. Por exemplo, uma empresa de bens de luxo que se comprometeu a tornar-se uma empresa com zero resíduos até 2040 poderia identificar a eliminação ecológica de resíduos (um subproduto do processo de produção de vestuário) como um dos seus serviços críticos. Isto incorpora objetivos relacionados com a sustentabilidade, reforçando simultaneamente a resiliência do fabricante.

Os parceiros compatíveis devem trazer à tona o melhor de cada um, e a sustentabilidade e resiliência da cadeia de suprimentos geralmente o fazem. O relatório Spotlight on Factory Fires da Resilinc identificou os incêndios em fábricas como a maior causa de interrupções na cadeia de abastecimento em 2022. Considerando que o incumprimento das normas de saúde e segurança e a escassez de mão de obra qualificada são os principais responsáveis pelos incêndios em fábricas, as práticas empresariais sustentáveis podem proteger eficazmente as organizações de tais desastres operacionais e de reputação, melhorando assim a resiliência.

Um passo fundamental para fazer com que a sustentabilidade e a resiliência trabalhem em conjunto é desmantelar os silos organizacionais entre as várias equipas envolvidas nas atividades da cadeia de abastecimento. O inquérito Deloitte 2022 Third Party Risk Management (TPRM) identificou a separação estrutural como um obstáculo à gestão eficiente de terceiros, constituindo apenas um dos numerosos componentes subjacentes às operações da cadeia de abastecimento. Esta constatação indica a necessidade de uma reavaliação holística da forma como as várias funções interagem entre si. Através da integração de processos, do agrupamento de dados em sistemas principais e do incentivo à comunicação regular entre as equipas e os canais de governação, as organizações podem promover o alinhamento estratégico e evitar esforços desarticulados.

No entanto, mesmo as organizações otimizadas internamente enfrentam situações que exigem compromissos entre a sustentabilidade e a resiliência da cadeia de abastecimento; cada sindicato é testado por circunstâncias em que é impossível atender a numerosas considerações com o mesmo nível de rigor. Perante prioridades contraditórias, é crucial trabalhar no sentido de alcançar um compromisso satisfatório, incluindo entre a resiliência e a sustentabilidade da cadeia de abastecimento. A aceitação de compromissos, nesses casos, deve ser intencional e apoiada por análises de impacto exaustivas e ações de mitigação compensatórias para compensar qualquer impacto negativo em qualquer um dos atributos.

Mas o mais importante é que a necessidade de cedências, tanto planeadas como especialmente repentinas, deve facilitar uma análise mais aprofundada da causa principal do desalinhamento para identificar eventuais oportunidades de melhoria. Por exemplo, se uma organização do sector automóvel for forçada a recorrer ao transporte aéreo de mercadorias para entregar componentes essenciais nas fábricas, apesar de se ter comprometido a minimizar a sua pegada de carbono, deve avaliar as limitações impostas à seleção da resposta e garantir que as futuras perturbações tenham menos probabilidades de exigir uma solução estrategicamente inferior do ponto de vista da sustentabilidade.

As organizações mais maduras são aquelas que entendem a necessidade de fazer trade-offs não como uma manifestação de um conflito fundamental entre resiliência e sustentabilidade, mas como uma oportunidade para uma otimização radical da sua união.

Recomendação 3: Os três "Ts" - transparency, traceability, and trackability

Embora não exista uma solução milagrosa capaz de garantir a sustentabilidade e a resiliência das operações da cadeia de abastecimento, a visibilidade otimizada apoiada por dados fiáveis e abrangentes é o mais próximo que se pode chegar de uma solução. Na ausência de uma rede mapeada - ou, por outras palavras, de transparência - as organizações não dispõem de informação suficiente para compreender as relações existentes e os correspondentes riscos, concentrações ou oportunidades de melhoria relacionadas com a sustentabilidade ou a resiliência. A iluminação das interdependências é um ponto de partida essencial para todas as atividades futuras. No entanto, embora seja fundamental para a visualização, um mapeamento estático da rede não é suficiente para garantir a sustentabilidade ou a resiliência da cadeia de abastecimento no mundo atual em rápida mudança. A complexidade exige dados e conhecimentos precisos e em tempo real sobre a localização, os pontos de contacto e as transformações dos produtos, proporcionados pelas tecnologias de rastreabilidade e localização que controlam a proveniência e o percurso geográfico de produção de um produto.

Conseguir "os três Ts" (transparency, traceability, and trackability) deve ser uma prioridade absoluta para as organizações - não só porque a visibilidade abrangente, fiável e em tempo real é essencial para uma tomada de decisões informada e uma resposta direcionada, mas também porque a visibilidade constitui um valor complementar fundamental que sustenta a relação entre a sustentabilidade e a resiliência da cadeia de abastecimento. Uma rede transparente permite que as organizações identifiquem simultaneamente os fornecedores que apresentam um risco social devido a violações históricas dos direitos humanos nas suas jurisdições, bem como concentrações geográficas que constituem vulnerabilidades da cadeia de abastecimento. Do mesmo modo, uma solução de rastreabilidade pode avisar os gestores da cadeia de abastecimento de uma provável perturbação da rota de entrega padrão e ter em conta a possível deterioração e desperdício associados ao envio. Na maioria dos casos, as duas lentes podem informar-se mutuamente, tornando os conhecimentos mais impactantes.

As organizações podem retirar um enorme valor deste ponto de sinergia. O problema é que, apesar da importância inequívoca da visibilidade, alcançá-la na prática é uma tarefa complexa. Dos inquiridos no inquérito Deloitte's Procurement and Supply Chain Resilience in the Face of Global Disruption, apenas 13% afirmaram ter uma rede da cadeia de fornecimento totalmente mapeada, enquanto 72% tinham uma visibilidade limitada para além do Nível 2. Embora não faltem tecnologias emergentes que podem acelerar a transformação, como o blockchain e a inteligência artificial (IA), as organizações não podem colher todos os benefícios se não fizerem o básico primeiro. Sem uma visão geral completa da rede e sem fontes fiáveis de dados fiáveis, de boa qualidade e em tempo real, só conseguirão gerar informações fragmentadas e imprecisas. As organizações têm de fazer um investimento estratégico em tempo e dinheiro para obter resultados positivos e devem evitar soluções fragmentadas.

O conhecimento dos pontos de contacto existentes no percurso de produção é fundamental, não só para proteger as mercadorias contra a contrafação e as comunidades contra os danos socioambientais, mas também para identificar ineficiências e permitir um planeamento de cenários mais preciso e respostas mais ágeis. Analisado desta perspetiva, o investimento na visibilidade em tempo real é menos um fardo operacional, financeiro e tecnológico e mais uma oportunidade potente para melhorar a saúde geral das cadeias de fornecimento.

O melhor dos dois mundos

Melhorar a resiliência e a sustentabilidade da cadeia de abastecimento no atual clima de imprevisibilidade, perturbação e pressão social e regulamentar deve ser uma prioridade estratégica. Embora possa ser difícil navegar na relação ambígua entre as duas, ao utilizar a visão estratégica a longo prazo como "Estrela Polar", as organizações podem ultrapassar prioridades concorrentes e, mais importante, reconhecer e explorar as poderosas sinergias que existem entre a sustentabilidade e a resiliência para obter o melhor dos dois mundos. As organizações não têm de escolher entre serem sustentáveis e resilientes - podem ser ambas.