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Last mile strategy: Enabling speed and flexibility upstream

Tirar partido das soluções logísticas de entrega

Cada vez mais, a experiência pós-compra é tão importante como a primeira etapa do percurso de compra. Então, que considerações são necessárias para formular uma estratégia eficaz de última milha? E como devem os retalhistas reorganizar as suas operações para permitir uma entrega de última milha bem sucedida? Veja como as transformações da cadeia de abastecimento podem ser o bilhete para o sucesso.

O panorama atual

O comportamento dos consumidores mudou radicalmente na última década. Os consumidores recorrem cada vez mais a múltiplos canais para adquirir bens e serviços. Um estudo recente sobre o comportamento dos consumidores revelou que apenas 7% faziam compras apenas em linha e 20% faziam compras apenas em lojas. A grande maioria - 73% - eram clientes omnicanal, utilizando vários canais durante o seu percurso de compra.

No atual panorama do consumidor, a experiência pós-compra é tão importante como a primeira parte do percurso de compra. Concentrar-se na experiência pós-compra - o percurso do artigo comprado desde o canal até ao consumidor - representa a próxima fronteira para os retalhistas. Anteriormente, os retalhistas entregavam frequentemente a experiência do cliente a terceiros, como a UPS ou a FedEx, que se concentravam na entrega. Mas como as expectativas dos consumidores continuam a evoluir, os retalhistas estão a aperceber-se dos potenciais benefícios de investir mais nesta área.

Num período de cinco anos, o valor das vendas de entregas no próprio dia cresceu significativamente, partindo de praticamente zero em 2013 para mais de 4 mil milhões de dólares em 2018. Atualmente, mais de 50 por cento dos consumidores estão dispostos a pagar por este serviço. A entrega no próprio dia é algo que os compradores esperam.

O percurso de um artigo embalado, desde a produção até ao consumidor, é tradicionalmente dividido em três fases:

  • A primeira milha leva o artigo a granel de uma unidade de produção para um armazém.
  • A milha intermédia faz com que esses artigos se desloquem desse armazém para os centros de distribuição.
  • No último quilómetro, as expedições de volume são divididas em centenas ou milhares de entregas individuais, cada uma com o seu próprio itinerário, localização e horário.

Estratégias de última milha

A Amazon estabeleceu o padrão para a estratégia de último quilómetro, exercendo uma forte pressão no sentido da redução dos níveis de serviço de cumprimento a custos muito mais baixos. Atualmente, oferece entregas gratuitas de um dia em mais de 10 milhões de artigos.

Em resposta, outros retalhistas estão a experimentar as suas próprias inovações de última milha. A Walmart está a testar o Spark Delivery, um modelo de crowdsourcing em que condutores independentes recolhem encomendas nas lojas e armazéns da Walmart e as entregam aos clientes. Outras empresas reformularam as suas operações para enviar as encomendas aos clientes de forma mais eficaz. Um retalhista líder, por exemplo, está a utilizar as suas lojas para enviar mais de 80% das encomendas em linha, reduzindo o tempo de envio para os clientes.

Os retalhistas estão a sentir uma pressão crescente para melhorar as suas soluções logísticas de entrega de última milha e investir em soluções que reduzam o tempo de entrega a um cliente. Ainda assim, apenas 65% dos retalhistas oferecem entrega no mesmo dia ou estão a preparar-se para a oferecer no próximo ano.

Conseguir uma prestação de serviços mais rápida e flexível aos clientes significa repensar as estratégias da força de trabalho em matéria de contratação e formação, recompensas e programação para acomodar o trabalho fluido. As melhorias na conceção organizacional podem permitir novas formas de trabalho e aumentar a eficácia da tomada de decisões.

O caminho para a realização

Quais são as principais mudanças necessárias em toda a cadeia de abastecimento para permitir um cumprimento efetivo da última milha? Além disso, como devem os retalhistas reorganizar as suas operações para permitir uma entrega de última milha bem sucedida?

Até à data, a maioria das empresas e retalhistas tem concentrado os seus esforços na otimização do transporte da última milha - e por boas razões. A logística de entrega na última milha é a fase menos eficiente da cadeia de abastecimento, representando 28% do custo total da entrega.1 No entanto, os retalhistas tendem a desenvolver uma visão de túnel na conceção de uma estratégia eficiente para a última milha, concentrando-se em grande medida na melhoria das operações de transporte para melhorar a entrega na última milha e na criação de parcerias com fornecedores de serviços de entrega para um serviço mais rápido. No entanto, a ênfase colocada nos prestadores de serviços de entrega pode limitar o verdadeiro alcance de uma estratégia eficaz de última milha.

Avançar para uma estratégia eficaz de última milha requer uma transformação da cadeia de abastecimento. A transformação deve examinar as pessoas, os processos e a tecnologia da cadeia de abastecimento para ajudar a criar um ambiente que seja flexível, orientado para os dados e centrado no cliente.

Preocupar-se com as lacunas da cadeia de valor

As empresas devem desenvolver uma estratégia de última milha que identifique as lacunas existentes na sua cadeia de abastecimento de ponta a ponta e as posicione em relação aos objectivos finais. As melhorias operacionais em cada nó da cadeia de valor (como os centros de fabrico e de distribuição) podem permitir às empresas conceber uma solução holística de última milha que reduza os prazos de entrega e permita opções mais flexíveis de cumprimento da última milha para os clientes. É fundamental considerar tanto as mudanças relacionadas com as pessoas como as decisões operacionais mais alargadas. Os nós em que essas mudanças ocorrem terão impactos únicos na força de trabalho, nas recompensas e nas formas de trabalho das equipas. Os retalhistas e as empresas de produtos de consumo podem utilizar as seguintes considerações para cada nó da cadeia de abastecimento:

Para ajudar a enfrentar os desafios da última milha, os fabricantes devem repensar os seguintes aspetos: produtos de embalagem, disposições flexíveis das instalações e processos de manuseamento e expedição.

Historicamente, os fabricantes têm concebido as embalagens para estarem prontas para a prateleira e não para a última milha. Em vez disso, o stock precisa de ser embalado de forma flexível para que possa ser ajustado aos clientes sem problemas a partir de qualquer canal. As considerações relativas ao último quilómetro também devem orientar a forma como os produtos são embalados (individualmente ou em pacotes) e preparados fisicamente (sacos de polietileno, bilhetes). Os fabricantes terão de conceber a embalagem em simultâneo com o desenvolvimento do produto, identificando a sobreposição entre a embalagem pronta para a prateleira e a embalagem pronta para o último quilómetro. A embalagem deve também incluir a expedição personalizável e a etiquetagem das caixas de cartão para uma rápida execução das encomendas nos nós a jusante, como os armazéns e as lojas.

Além disso, os fabricantes terão de ser capazes de cumprir diretamente da fábrica para o cliente, contornando o centro de distribuição ou a rede de lojas. Para tal, será necessário desenvolver capacidades para criar serviços personalizados, personalizados ou de valor acrescentado a partir da fábrica para enviar diretamente para o consumidor. Esta abordagem implicará a criação de disposições e processos de manuseamento flexíveis. Os fabricantes terão de desenvolver uma visibilidade de ponta a ponta da cadeia de abastecimento para identificar precocemente os fatores que desencadeiam a procura, ajustar-se rapidamente às tendências dos clientes e garantir que os produtos estão sempre disponíveis para expedição.

Esta flexibilidade operacional pode ter inúmeras implicações para a força de trabalho. Por exemplo, pode ser esperado que os trabalhadores naveguem entre vários tipos de processos de embalagem ou expedição com base na procura do cliente. Identificar quais os processos que permitem a afetação flexível dos trabalhadores e quais os que requerem protocolos de segurança ou certificações mais avançados é importante para criar flexibilidade nas operações.

A capacidade de realocar rapidamente os trabalhadores exigirá que alguns tenham formação cruzada. Além disso, pode ser vantajoso para o fabricante manter uma força de trabalho contínua que permita tanto a previsibilidade dos trabalhadores a tempo inteiro como a flexibilidade dos trabalhadores a curto prazo (gig workers). Além disso, os gestores terão de saber não só como identificar os fatores que desencadeiam a procura, mas também como flexibilizar a sua força de trabalho para satisfazer a procura em conformidade.

A deslocação do stock das lojas e a descentralização dos centros de distribuição maciços para mini-hubs ou dark stores ajudará a acelerar o cumprimento, permitindo que os bastidores das lojas funcionem como centros de cumprimento de última milha. Uma mudança efetiva para este modelo exigirá o ajustamento da disposição das lojas para garantir a eficiência das salas das traseiras preparadas para a expedição.

A tecnologia também desempenhará um papel importante na transição das lojas, como a utilização de localizadores de produtos possibilitados por RFID e a integração com sistemas de gestão de encomendas distribuídos e baseados na nuvem para ajudar as lojas a satisfazerem as encomendas de expedição dos clientes de forma eficiente. Uma visão única de um artigo e do inventário correspondente, independente do canal, juntamente com o ponto de venda integrado e as ordens de expedição manifestadas no sistema de gestão de encomendas, pode permitir que a organização cumpra a partir da melhor localização possível, quer se trate de uma loja ou de um centro de distribuição.

Por último, os retalhistas devem desenvolver alianças estratégicas com outros retalhistas para expandir o alcance das suas redes e utilizar a capacidade não utilizada para expedições ou recolhas de clientes.

À semelhança dos outros nós, as alterações nas operações da loja podem afetar a mão de obra. Tal como num centro de distribuição, a força de trabalho de uma loja deve sentir-se confortável com circunstâncias fluidas. Por exemplo, as portas da loja podem ser utilizadas tanto para a entrada como para a saída de mercadorias e podem exigir formação cruzada para garantir que os trabalhadores podem alternar entre as operações na frente da loja e nas traseiras.

Além disso, a programação da força de trabalho pode ter de mudar para permitir envios mais frequentes e, potencialmente, operações 24 horas por dia, 7 dias por semana. As mudanças nos processos e a utilização da tecnologia também afectarão as recompensas e a remuneração por desempenho. Por último, as competências dos directores de loja poderão ter de ser alargadas, não só para incluir a capacidade de compreender os dados e distribuir rapidamente os trabalhadores pelas operações, mas também para navegar em novas alianças entre lojas e utilizar estrategicamente a capacidade.

Os centros de distribuição necessitarão cada vez mais de sistemas e processos que permitam a tomada de decisões em tempo real sobre o stock e o fluxo de encomendas para reduzir os tempos de recolha e eliminar o desperdício do processo. Os processos de manuseamento terão de ser atualizados para executar o manuseamento de lotes e de pequenas embalagens em vez do manuseamento de paletes. Os layouts das instalações dos centros de distribuição devem ser ajustados para aproveitar plenamente os fluxos de processos holísticos até que ocorram pontos de divergência. Os fluxos de dados desempenharão um papel importante nos pontos de distribuição para garantir o processo mais eficiente.

As mudanças nos sistemas e processos dos centros de distribuição também podem ter implicações para a mão de obra. Por exemplo, a capacidade de responder a alterações de inventário em tempo real requer uma força de trabalho que se sinta confortável a navegar em circunstâncias fluidas e que tenha formação cruzada para mudar conforme necessário dentro do centro de distribuição. Além disso, os gestores terão de compreender de que forma os dados afectam as operações e a força de trabalho, de modo a redistribuir rapidamente os trabalhadores.

Em termos organizacionais, as estruturas das equipas podem também ter de mudar para permitir rapidez e flexibilidade. Isto pode significar um nivelamento da organização, a distribuição dos direitos de decisão mais perto do trabalho e o desenvolvimento de "actores utilitários" que possam passar eficazmente de uma área para outra com base nas necessidades em tempo real. As alterações nos processos e na dimensão dos lotes afectarão provavelmente as medidas de produtividade individual e poderão exigir a revisão das recompensas e da remuneração por desempenho.

Por último, o compromisso entre custo e serviço/velocidade pode afetar a forma como os trabalhadores são programados. Os acordos de nível de serviço, as promessas dos clientes e outros aspectos semelhantes podem exigir uma alteração dos horários dos turnos e uma reconsideração da continuidade da mão de obra (de tempo inteiro a contingente) para satisfazer a procura.

As vantagens de uma estratégia holística de última milha

Uma abordagem holística para desenvolver uma estratégia de última milha pode oferecer às organizações inúmeros benefícios, uma vez que pode ajudar:

  • Proporcionar maior visibilidade e flexibilidade à organização para fornecer produtos aos clientes a partir de múltiplos nós na cadeia de abastecimento, bem como a capacidade de adaptar os envios às necessidades dos clientes
  • Reduza o tempo entre a encomenda e a entrega e melhore a fiabilidade, melhorando a experiência do cliente e aumentando a competitividade global
  • Crie confiança com os clientes atuais e conquiste novos clientes através de uma experiência de entrega melhorada.
  • Diminua o custo total da logística de entrega da última milha através de processos eficientes e da redução do desperdício através da rede

Antes de procederem a esta mudança, os retalhistas e as empresas devem reconhecer os obstáculos que impedem o êxito desta abordagem integrada e holística. Por exemplo, a falta de dados e de conhecimentos fiáveis e accionáveis torna a tomada de decisões um desafio. Além disso, a limitação das infra-estruturas e das capacidades do sistema pode causar uma fraca visibilidade multifuncional, tornando a elaboração de relatórios um desafio para uma abordagem holística. Um dos obstáculos mais persistentes é de carácter cultural. Os silos organizacionais, a responsabilização e os controlos podem fazer com que o pensamento e as abordagens de ponta a ponta nas organizações tradicionais constituam uma barreira cultural.

Nota final

1 Barry Hochfelder, "What retailers can do to make the last mile more efficient," Supply Chain Dive, 22 de maio de 2017, www.supplychaindive.com/news/last-mile-spotlight-retail-costs-fulfillment/443094/.

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