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Global Mobility

Gerir uma força de trabalho global

As empresas precisam de uma força de trabalho global e de mobilidade global, agora mais do que nunca. Estão a enviar um número crescente de pessoas para o estrangeiro, numa grande variedade de funções, por muitas razões: para se prepararem e responderem a oportunidades na produção global; para promoverem a investigação, o desenvolvimento e a inovação; e para melhorarem as vendas, o serviço e o crescimento dos clientes.

Ao mesmo tempo, a incerteza do mercado global está a colocar as empresas sob uma enorme pressão de custos. Isto torna imperativo que os líderes façam uma gestão cuidadosa dos seus investimentos em mobilidade global - e que obtenham um retorno adequado dos mesmos.

Um número surpreendente de empresas continua a lidar com as missões internacionais da mesma forma que o fazia há décadas. Nessa altura, a maioria dos destacados eram gestores de nível sénior do país sede enviados para ajudar a estabelecer operações em novos mercados e cada destacamento era tratado como um evento especial, com expetativas de um serviço alargado e de elevado nível de contato. Atualmente, os programas de mobilidade global das empresas podem oferecer apenas alguns tipos de missões que não refletem a crescente variedade das necessidades globais de talento da empresa. Alguns gestores podem dar pouca atenção ao alinhamento do investimento da empresa numa missão com os benefícios comerciais esperados, ou ao efeito que uma missão pode ter no desenvolvimento da carreira de um funcionário. Em termos operacionais, as missões internacionais podem ser geridas de ponta a ponta por pessoal dedicado à mobilidade global, mesmo que algum do trabalho possa ser efetuado de forma mais eficiente pelas funções "normais" de RH ou de talento da empresa.

Muitas empresas podem aumentar o valor dos seus esforços de mobilidade global adoptando uma abordagem mais ponderada ao planeamento e gestão das missões internacionais. Para tal, é necessária uma estratégia formal de mobilidade global que articule os objectivos comerciais e de gestão de talentos do programa e, em seguida, adapte o investimento da empresa em cada missão ao valor que se espera que a missão gere. Além disso, as empresas devem procurar oportunidades para integrar a sua execução da mobilidade global com as suas infra-estruturas de RH ou de talentos "tradicionais", reservando os especialistas em mobilidade global para as actividades específicas que os exijam. O resultado pode ser um programa de mobilidade global que apoie a empresa como um ativo estratégico, em vez de se limitar a reagir a oportunidades individuais à medida que estas surgem - um programa que ofereça um serviço de alta qualidade, rentável, consistente e relativamente fácil de utilizar, gerir e administrar.

Global mobility strategy

Alinhar a estratégia de mobilidade global com a estratégia empresarial e de talentos significa concebê-la para apoiar tanto os objectivos empresariais da organização - o que pretende alcançar no mercado - como os seus objectivos de desenvolvimento de talentos - o que pretende que os seus principais talentos aprendam sobre como trabalhar num ambiente global. Desta forma, a mobilidade global evolui de um exercício de verificação da caixa para um fator-chave da estratégia empresarial e de desenvolvimento de talentos.

Uma ferramenta que pode ajudar os líderes a alinhar melhor as suas estratégias de mobilidade global com as suas estratégias globais de negócio e de talento é a estrutura de mobilidade global apresentada na página anterior. A estrutura é construída em torno de duas dimensões específicas - valor comercial e valor de desenvolvimento de talentos - o que reflete o facto de diferentes missões poderem ter um valor diferente para a empresa, bem como um valor diferente para ajudar os funcionários a desenvolver novas competências e capacidades. Ao categorizar as missões nos quatro quadrantes da Estrutura Global Mobility, a estrutura pode ajudar os líderes:

  • Articule a natureza e a extensão do valor que espera obter com os esforços de mobilidade global da empresa, o que pode facilitar a definição de expectativas para os colaboradores e a avaliação do seu desempenho em relação aos resultados esperados
  • Decida que proporção das tarefas da empresa deve ser incluída em cada categoria, dependendo das necessidades actuais e futuras previstas da empresa e do desenvolvimento de talentos
  • Determine que tipos de colaborador seriam mais adequados para enviar para que tipos de tarefas

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