Muitas organizações estão a operar num ambiente digital igualmente disruptivo: ventos contrários económicos^,i rápido consumismo tecnológico (ou seja, IA generativa)^,ii políticas tecnológicas em evolução^,iii um ecossistema de força de trabalho alargado^,iv e um impulso para uma tecnologia sustentável e ética^.v Neste mercado, a transformação digital pode ser de alto risco, muitas vezes com pressão para obter valor dos investimentos relacionados. 

Muitas organizações encaram a "mudança digital" como parte da equação de valor, mas pensam frequentemente que se trata apenas de gestão da mudança. Criar uma verdadeira capacidade de mudança digital é muito mais do que isso. A mudança digital inclui a estratégia para rearquitetar o trabalho, envolver o ecossistema para libertar o poder da força de trabalho e redesenhar a organização para o trabalho híbrido com a mentalidade, as competências, as práticas ágeis e as medidas certas^.vi

Estes esforços estão associados a muitas iniciativas digitais - e podem ser um fator decisivo para o êxito das transformações digitais. Quando estas capacidades estão alinhadas com as estratégias digitais e os investimentos em tecnologia, as organizações registam um diferencial de capitalização de mercado de 14% em comparação com quando não estão alinhadas. ^vii Isto equivale a aproximadamente 2,75 biliões de dólares só para as empresas da Fortune 500. No entanto, abraçar a mudança pela mudança não é a resposta: as organizações que se concentram apenas na mudança registam uma capitalização bolsista três vezes inferior à das que têm apenas uma estratégia digital. (figura 1)

À medida que os líderes calibram as suas capacidades de mudança digital, a análise da Deloitte Global de 4.600 registos 10K e demonstrações financeiras de empresas ao longo dos últimos cinco anos sublinha quais os temas de mudança digital que estão a subir e a descer numa agenda de "mudança digital" que continua a crescer em proeminência, amplitude e importância^.viii Tal como os dados demonstram, é importante fazer a mudança digital de forma correta, o que é validado pelo possível aumento notável da capitalização bolsista se for bem feita e pelos potenciais danos se for mal feita. 

A agenda da mudança digital está a aumentar
 

Durante o período de 2016-2022, as palavras-chave de capacidade de mudança digital apareceram mais de 600 vezes nos registos empresariais analisados pela Deloitte Global. A nossa análise revelou que 55% das palavras-chave de mudança digital registaram uma tendência ascendente, 31% permaneceram estáticas como prioridades persistentes e apenas 13% diminuíram. (figura 2) 

Isto demonstra que as capacidades de mudança digital continuam a ocupar um lugar de destaque na agenda principal dos líderes empresariais - uma agenda que só está a aumentar entre o conjunto de empresas e declarações analisadas durante esta análise.

A digitalização domina a transformação
 

Como mostra a figura 3, as principais tendências relacionadas com a mudança^digital mantiveram-se consistentes nos últimos seis anos, com cada tópico analisado a ganhar importância. (figura 3)

A maior frequência de termos de mudança digital esteve relacionada com a digitalização da relação com o cliente (que registou um aumento de +253%), operações em relação a tecnologias disruptivas (um aumento de +168%) e operações que as empresas podem digitalizar (um aumento de +135%). No entanto, o que está a faltar aqui é um foco na transformação dessas mesmas experiências e operações dos clientes. É aqui que os líderes têm a oportunidade de utilizar melhor a mudança digital como uma alavanca das suas estratégias e investimentos tecnológicos. 

Dada a recente atenção dada às soluções Generative AI que podem operacionalizar a criação de conteúdos em formatos de áudio, texto e vídeo, este estudo afirma que as capacidades de mudança digital são essenciais. A mentalidade e a abordagem corretas do modelo operacional, da conceção organizacional, das competências e da força de trabalho continuarão provavelmente a ser forças motrizes de valor, agora e no futuro. 

Para além das tendências detalhadas na figura 3, cada um dos 25 principais temas analisados para 2017-2019 continuou a ser uma das principais tendências para 2020-2022 e apresentou uma trajetória ascendente contínua. Por conseguinte, os líderes devem tomar medidas para garantir que estão a alinhar intencionalmente as iniciativas de mudança digital com as suas estratégias digitais globais e os investimentos em tecnologia em conformidade.

Alta tecnologia, sustentável e orientada para os dados
 

Embora o aumento da frequência dos termos de mudança digital esteja predominantemente alinhado com um conjunto consistente de palavras-chave, encontrámos vários conjuntos de palavras-chave que anteriormente eram menos proeminentes e que começam a apresentar uma tendência ascendente na taxa em que são mencionadas^.x (figura 4)

A mais prevalecente é a reunião da transformação organizacional e da transformação tecnológica em TI. Outras áreas de destaque incluem abordagens tecnológicas e de alta tecnologia, ESG, dados e agilidade relacionados com os esforços de digitalização, micros serviços e serviço ao cliente e PI em relação a tecnologias disruptivas. Estes tópicos estão a aumentar a uma taxa de 2300% à medida que surgem novos tópicos que exigem a atenção dos líderes. (figura 5).

A capacidade dos líderes para absorver e abordar estes novos tópicos, para além de uma agenda digital já robusta, pode ditar a sua capacidade de implementar programas de mudança de forma eficaz. Sobretudo porque o ritmo da mudança não mostra sinais de abrandamento.

Podemos ver uma ligeira tendência descendente relacionada com tópicos como:

• Os wearables em relação às tecnologias emergentes (-86%)
• Software em relação à tecnologia utilizada (-83%)
• Sprints em relação ao serviço ao cliente (-76%)
• Internet em relação ao serviço ao cliente (-70%)

Dado que estão a ser acrescentados mais tópicos à agenda da mudança digital do que removidos, é provável que os líderes não sintam muito alívio e, por isso, devem encontrar formas de trabalhar em todas as funções para ligar os pontos destas questões.

Alavancas de mudança digital para líderes
 

Independentemente da dimensão de uma organização, a transformação digital e uma forte capacidade de mudança digital para orientar a estratégia e os investimentos tecnológicos da organização são considerados essenciais. 

• Aproxime a estratégia e as IT através de um modelo de ligação e utilize a capacidade de mudança digital como uma força para fazer girar a roda: uma vez que a mudança digital gera valor, mas também o pode dissuadir, conseguir um alinhamento correto é um ponto de partida fundamental. 
• Quebre a inércia organizacional: as empresas de maior dimensão na nossa análise (com uma capitalização de mercado superior a 10 mil milhões de dólares) beneficiaram especialmente do cenário de tecnologia alinhada com a estratégia - catalisado por uma forte capacidade de mudança digital. Talvez isto se deva ao facto de as organizações de maior dimensão, com maiores dependências de tecnologia herdada, poderem ter maiores investimentos e mais valor envolvido na modernização das TI de base, com potencial para elevar significativamente a organização. Como o problema é maior, pode haver um potencial de maior recompensa. Por outro lado, a mudança digital necessária para estas organizações também pode ser muito maior, dada a sua dimensão e complexidade, tornando mais difícil para elas capitalizar o cenário de mudança digital em comparação com as organizações mais pequenas.
• Calibrar para competir à escala: as organizações com uma capitalização bolsista inferior a 5 mil milhões de dólares também se revelaram mais suscetíveis aos riscos e efeitos da erosão de valor associados à mudança digital^.xi Podem ser mais facilmente bem sucedidas na mudança digital porque o modelo operacional, as formas de trabalho, o Agile e outras mudanças alinhadas digitalmente podem ser mais fáceis de efetuar. 
• Experimentar para aprender: a forma de iniciar o percurso de mudança digital é começar a fazer alterações, ver o que funciona para a organização e para os seus clientes e depois adaptar-se iterativamente. A experimentação permite uma mudança iterativa, que se vai desenvolvendo lenta e progressivamente ao longo do tempo. Um relatório recente da Deloitte mostra que as grandes mudanças ousadas podem ser o resultado de muitas pequenas mudanças incrementais ao longo do tempo^.xii

Criar ou quebrar o valor digital
 

Enquanto os líderes procuram números que lhes deem confiança nas suas decisões de transformação digital, raramente tudo é igual. Por conseguinte, as organizações devem olhar para além dos números para compreender o que é possível, o que é provável e fundamentar as suas decisões com base no seu próprio potencial. Há muitos caminhos para o valor e a capacidade de uma organização para navegar eficazmente nessa mudança digital é a diferença entre o caminho certo e o errado.