Trois questions à Charles Alland, CEO de Alland & Robert

En tant que dirigeant familial, comment avez-vous fait évoluer votre gouvernance pour mieux appréhender les risques ?

Dans une entreprise familiale, le premier point de vigilance concerne les dynamiques familiales elles-mêmes. Non que les membres de la famille soient nécessairement animés d’intentions malveillantes mais les liens affectifs, les histoires de famille et les blessures peuvent créer des zones d’ombre et nuire, in fine, au projet d’entreprise. L’absence de cadre clair, de règles explicites ou d’espaces de dialogue structurés fragilise la cohésion, même lorsque l’entreprise est solide.

C’est pour cela que nous avons dû professionnaliser notre gouvernance. Nous avons instauré un conseil de famille mensuel, où nous coupons les téléphones, partageons les informations et abordons les sujets sensibles. Cet espace nous permet d’éviter les malentendus, et de maintenir un niveau d’information homogène entre les actionnaires, opérationnels ou non. Nous avons franchi une étape supplémentaire en nous entourant d’un tiers de confiance, Roch Conseil, dont le rôle est de cadrer les échanges et de favoriser un dialogue sincère et libéré. Sans cette médiation neutre, certains sujets resteraient tabous, et d'autres décisions seraient prises trop tard ou sur la base d’émotions.

Cette gouvernance familiale plus mature doit ensuite s’articuler avec la gestion des risques opérationnels. Chez Alland & Robert, cette gestion est pilotée par le département qualité, qui coordonne l’identification et la mise à jour des risques industriels, logistiques et réglementaires. L’enjeu est de faire converger les deux sphères : une famille capable de décider en confiance, et une organisation capable d’alerter avec rigueur.

Quelles sont les principales sources de risque pour votre entreprise aujourd’hui ?   

Le premier risque pour Alland & Robert est celui de l’approvisionnement. Historiquement, 90 % de notre matière première provient du Soudan, un pays aujourd’hui en guerre. Nous avons ramené cette dépendance à 50 %, mais diversifier nos sources nécessite des années de travail : identifier de nouveaux partenaires, vérifier la traçabilité, assumer notre devoir de vigilance, sécuriser les volumes et accompagner les filières locales. Notre force a été de nous adapter rapidement à ces nouvelles contraintes sans jamais compromettre la qualité de nos produits.

Deuxième risque : notre modèle mono-produit. La gomme arabique est une ressource naturelle exceptionnelle, mais dépendre d’un seul ingrédient, même premium, demeure une fragilité. L’avenir passera nécessairement par la diversification : nouveaux dérivés, nouveaux marchés, nouvelles applications…

Troisième risque : le facteur humain. Notre entreprise s’appuie sur des collaborateurs très fidèles, parfois depuis 20 ou 30 ans, et c’est un atout majeur. À mesure que l’entreprise se développe, nous devons accompagner l’évolution des métiers. Nous devons accompagner la montée en compétence, recruter de nouveaux profils et préparer la relève managériale, pour renforcer la robustesse de notre organisation.

Enfin, il y a le risque de complaisance. Lorsque l’on reprend une entreprise en bonne santé, la tentation est de consolider sans transformer. Notre responsabilité en tant que dirigeant est de préparer les 20 prochaines années, même si cela bouscule nos habitudes. La nouvelle génération que j’incarne avec Anne-Sophie porte cette exigence de pérennité.

Quelles pratiques concrètes recommanderiez-vous aux dirigeants familiaux pour mieux préparer leurs entreprises aux défis à venir ?

Mon premier conseil concerne la famille. Une famille alignée, consciente de ses responsabilités d’actionnaire et capable de débattre sans se diviser, est un atout compétitif décisif. Ensuite, il faut cartographier la totalité de la chaîne de valeur : approvisionnement, production, RH, qualité, finance, climat, géopolitique, cybersécurité. Nous avons réalisé avec Deloitte une cartographie détaillée de nos risques, impliquant l’ensemble des membres du CODIR et permettant d’installer une véritable culture du risque dans l’entreprise.

Oser la diversification est également indispensable : la gomme d’acacia possède un potentiel sous-exploité, notamment dans la cosmétique, secteur où nous investissons de manière ciblée.

La préparation de l’entreprise aux enjeux de demain exige du temps, de la pédagogie et de la constance. Certaines habitudes sont profondément ancrées. Le changement demande d’impliquer les équipes, d’expliquer le sens des décisions, et de maintenir des espaces de dialogue réguliers.

Une entreprise familiale n’est pas seulement une structure industrielle : c’est un système vivant. Sa solidité repose autant sur la qualité de ses processus que sur la maturité de ses relations humaines.