CFOs treiben die strategische Nachhaltigkeitstransformation

So wichtig Reporting und Regulationen zu ESG-Themen sind: Tatsächlich handelt es sich dabei lediglich um einen Ausdruck jener viel umfassenderen Transformation, die Nachhaltigkeit für das Unternehmen gesamtheitlich bedeutet. Berichte sind schließlich kein Selbstzweck, da über die regulatorischen Anforderungen eine Auseinandersetzung mit entsprechenden strategischen Fragestellungen und Managementkonzepten gefordert ist. 

CFOs nehmen jetzt verstärkt die strategische Dimension von ESG-Themen in den ganzheitlichen Blick, von der Steuerung bis hin zur Vorstandsvergütung. Somit vollziehen sie auch auf diesem Terrain die Entwicklung nach, die das Rollenbild des „CFO of the Future“ seit einiger Zeit prägt: Er fungiert nicht länger nur als „Steward“ und „Operator“, also als umsichtiger Verwalter, sondern auch als „Strategist“, der entscheidende Weichenstellungen beeinflusst und Wachstumsimpulse setzt. Welche Risiken und welche Chancen ergeben sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette durch Nachhaltigkeitsaspekte – vom Einkauf über Personal bis hin zur Produktion? Wofür steht das Unternehmen, wie will es sich in diesem dynamischen Umfeld innerhalb der nächsten fünf Jahre positionieren? Entscheidende Antworten auf diese Fragen gibt der CFO.

Wie steuert der CFO ESG-Themen konkret? Zunächst ist es notwendig, sich als Unternehmen langfristige Ziele zu setzen. Im zweiten Schritt brechen CFOs diese Ziele auf Geschäftsfelder, Business Units und Prozesse herunter. Aktionen werden abgeleitet, Investments präzise allokiert. Die Steuerungsmechanismen müssen regelmäßig evaluiert werden, gegebenenfalls werden Gegenmaßnahmen eingeleitet. Dabei sieht das Steuerungsmodell praktisch je nach dem einschlägigen ESG-Aspekt unterschiedlich aus. Eine geplante CO2-Reduktion etwa erfordert andere Kriterien als eine Erhöhung der Frauenquote oder die Implementierung eines Compliance-Themas im Bereich der Governance.

Insgesamt ist es wichtig, sich breit aufzustellen, ESG-Themen in die Prozesse einfließen zu lassen und nötige organisatorische Anpassungen vorzunehmen. Außerdem muss klar sein, dass es nicht etwa um die Einführung eines separaten ESG-Steuerungsmechanismus geht, der parallel zur finanziellen Steuerung läuft, wie eine Art „zweite Währung“ im Unternehmen – sondern letztlich um die Verschmelzung dieser beiden Dimensionen. Denn erst dann können die strategischen ESG-Ziele auch wirksam umgesetzt werden und zum Erfolg des Unternehmens beitragen. 

Studien wie der Deloitte Sustainability Survey zeigen, dass nachhaltige Unternehmen langfristig meist besser wirtschaften – und 64 Prozent der befragten Unternehmen bereits heute einen finanziellen Benefit aus ESG haben. Sustainability ist somit auch Asset Protection unter Risikomanage-mentgesichtspunkten. Gerade das Potenzial der Integration mit der existierenden finanziellen Steuerung – also einer Kernkompetenz des Bereichs – ist es, weshalb CFOs für die erfolgreiche Ausübung einer strategischen Sustainability-Transformationsrolle gut positioniert sind. 

Auf dem Weg zum Nachhaltigkeits-Strategen haben CFOs jedoch einige Hürden zu nehmen. Intern liegt die wesentliche Herausforderung in der großen Komplexität des Themas Nachhaltigkeit. Die Implikationen erstrecken sich auf viele unterschiedliche Unternehmensbereiche. Durch seine „Hub“-Funktion im Zentrum der Organisation und seine Neutralität ist der CFO aber bestens geeignet, ESG-Aktivitäten zu verknüpfen und die Transformation ganzheitlich zu orchestrieren. Dazu kommt die Notwendigkeit einer verstärkten externen Interaktion. Nachhaltigkeit kann nur stringent umgesetzt werden, wenn der Blick über die Unternehmensgrenzen hinausgeht. Die Einhaltung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes (LkSG) ist dabei oftmals ebenso wichtig wie die Reduzierung von CO2-Emissionen in der Supply Chain. CFOs schaffen deshalb Mechanismen, mit denen sie die interne Nachhaltigkeitssteuerung in die Beschaffungskanäle hinein verlängern können, und verfahren analog auch bei anderen Stakeholdern. 

Eine besondere Bedeutung ist dabei einer notwendigen Weiterentwicklung der Prozess- und Datenlandschaften zuzumessen. Einer jahrzehntelangen Erprobung und kontinuierlichen Weiterentwicklung in der kaufmännischen Verarbeitung stehen hier oftmals Prozesse in einer Entstehungsphase gegenüber. Während ausgereifte ERP-Systeme ganzheitliche Datenverarbeitung unterstützen, finden sich weniger formalisierte Reifegrade in den Sustainability-Prozessen vor. Ein Großteil der entsprechenden Daten wird oft per E-Mail und Excel erhoben, was letztlich zu einer Erhöhung von Fehlerrisiken bei der Datenverarbeitung und zu erschwerter Nachvollziehbarkeit führt. 

Die notwendigen Maßnahmen zur Digitalisierung von Prozessketten und zur Einführung von entsprechenden Berichts- und Steuerungssystemen laufen bereits in zahlreichen Unternehmen, um daraus sowohl eine weitere Effizienzsteigerung in der bislang stark manuellen Datenerhebung und -verarbeitung zu realisieren als auch dringend notwendige Transparenz beispielsweise durch entsprechende Dashboard-Funktionen für das verantwortliche Management zu schaffen. Auch hier gilt es, jenseits des eigenen Unternehmens, Partner und Allianzen immer mit im Blick zu behalten.

In der Erfahrung der Experten von Deloitte hat sich bei der Lösung dieser komplexen Herausforderungen ein vernetzter Ansatz mit vielfältiger Expertise im Team bewährt. Statt einer linearen Prozesskette steht die komplexere, leistungsfähigere Netzwerkdimension im Mittelpunkt. Neben einer steuerungstechnischen Bestandsaufnahme sind aufbauorganisatorische und prozessuale Fragestellungen zu klären, bis hin zu Strategie- und Digitalisierungsthemen. Die Transformation ist technologisch anspruchsvoll und beinhaltet komplexe Datenmodelle sowie hohe Transaktionsvolumina. Auf diesem Feld gibt es aber erhebliche Überschneidungen mit der typischen Agenda einer SAP S/4HANA Transformation – ein Hebel zur Freisetzung zusätzlicher Effizienzpotenziale.

Eine weitere Lehre aus der Praxis: Aufgrund der hohen Komplexität erfordert Nachhaltigkeit im Projektmanagement eine Mandatierung durch die C-Ebene. Ansonsten steigt angesichts des hohen Grades an Cross-Funktionalität das Risiko eines Scheiterns von Projekten. Eine stabile strategische Auseinandersetzung unterstützt dann in der Regel auch eine fokussierte Auseinandersetzung mit regulatorischen Anforderungen, die ebenfalls in aller Regel Wesentlichkeitsgrundsätzen unterliegen. Dabei sollten für CFOs die strategische Perspektive und der gesamtheitliche Blick auf die eigene Marke und deren Prioritäten immer maßgeblich bleiben. So kann der CFO mit seinem traditionell Gewinn-orientierten Ansatz auch einen zentralen Mythos über Nachhaltigkeit auflösen – dass sie nämlich zwangsläufig mit einem Rentabilitätsverzicht einhergehen würde. Vielmehr geht es darum, in starker Abhängigkeit zur jeweiligen Industrie, den Unternehmenswert als solchen zu schützen bzw. zu steigern. 

Nur wer Nachhaltigkeit strategisch angeht, kann sicherstellen, dass auch in Zukunft die bestehenden Assets eines Unternehmens Wertbestand haben, kann sich von Wettbewerbern differenzieren oder Refinanzierungskosten senken. Es liegt am CFO, solche Schlussfolgerungen in der Praxis umzusetzen: Dann zeigt sich auch, dass Nachhaltigkeit und Rentabilität in Wahrheit zwei Seiten derselben Medaille sind – des Unternehmenserfolgs.