Neuausrichtung des Steuerungsmodells: Den Wandel lenken

In Folge der COVID-19-Pandemie und des langwierigen Lockdowns müssen sich die meisten Unternehmen zumindest in Teilbereichen neu aufstellen. Sie reagieren damit auf den dramatischen Umbruch in den Konsumgewohnheiten, der Marktnachfrage und Supply Chain Aspekten deren Veränderung auch nach dem Ende der Krise von Dauer sein dürfte. Damit die weiterentwickelte Organisation aber auch in Zukunft nachhaltig effektiv gesteuert werden kann, sollte auch das Steuerungsmodell entsprechend überarbeitet werden. Wenn Verantwortlichkeiten klar zugeschrieben sind und zielführende Mechanismen zur Steuerung etabliert werden, sichert das den Erfolg der Maßnahmen – auch über den unmittelbaren Horizont hinaus. Ein interessanter Nebenaspekt ist die Wichtigkeit einer solchen Neuausrichtung im Vorfeld einer in vielen Unternehmen derzeit anstehenden Einführung neuer ERP-Systeme. Denn ein adäquates Steuerungsmodell bildet eine wesentliche Basis für die Ausgestaltung des ERP-Systems und ist somit für den Erfolg dieser fundamentalen Transformation eine unerlässliche Voraussetzung. Außerdem sollten bei der Neuausrichtung des Steuerungsmodells immer auch die jeweils relevanten rechtlichen und regulatorischen Anforderungen berücksichtigt werden.

Steuerungsobjekte mit klarem Fokus

Die Grundlage eines guten Steuerungsmodells ist der richtige Zuschnitt von Steuerungsobjekten, in dem sich die organisatorischen Verantwortlichkeiten der Management-Einheiten korrekt widerspiegeln. Ausgangspunkt ist das überarbeitete Business Operating Model des Unternehmens, anhand dessen dann in einem ersten Schritt erarbeitet werden muss, wer aus der Unternehmensführung mit welcher Performance-Perspektive welche einzelnen Objekte steuert. Die Orientierung an Steuerungsobjekten ist essenziell für effektive Steuerungs- und Controlling-Prozesse wie z.B. Planung und Zielsetzung, Kapitalallokation und Performance-Tracking. Der Fokus der einzelnen Objekte sollte jeweils deren individuelle Verantwortung für Teile der Gesamtleistung des Unternehmens erfassen, sowohl hinsichtlich finanzieller als auch nicht-finanzieller Aspekte. Um ein Praxisbeispiel zu nennen: Ein Mobilitätsdienstleister hat so z.B. Marketing & Vertrieb, Verkehrsplanung, Fahrzeuge, Infrastruktur, Fahrdienstleistungen und Service-Prozesse als Steuerungsobjekte definiert. Einschlägig für die Aufgliederung der Objekte ist in regulatorischer Hinsicht u.a. IFRS 8 mit Regelungen zum Thema Geschäftssegmente. 

Effektive Verrechnungs- und Allokationsprinzipien

Die angepassten Verrechnungs- und Allokationsprinzipien sollen effektive Transaktionen zwischen den einzelnen Steuerungsobjekten ermöglichen. Wichtig ist dabei, die notwendige Komplexität mit der praktischen Handhabbarkeit in Einklang zu bringen und die Prinzipien so einfach wie möglich zu gestalten. Sie sollten eine Orientierung geben, nachvollziehbare Transparenz schaffen, die richtigen Anreize erzeugen und die Transaktionskosten minimieren. Ein externer regulatorischer Aspekt, der dabei berücksichtigt werden sollte, sind beispielsweise steuerliche Regelungen zum Thema Verrechnungspreise.

Leistungsindikatoren anpassen

Bei der Gestaltung der ausschlaggebenden KPIs liegt der Schwerpunkt auf zukunftsorientierten Kennzahlen, die sowohl angestammte wie auch neue Geschäftsmodelle abdecken. Die Auswahl der KPIs sollte bewusst selektiv ausgerichtet werden und natürlich so aussagekräftig wie möglich zu zentralen Werttreibern sein. Zentral ist die Orientierung an den strategischen Zielen und Stellhebeln, wozu je nach Unternehmen auch nicht-finanzielle Aspekte wie Nachhaltigkeit gehören können. Dabei sind einerseits gruppenweite KPIs anzusetzen, andererseits auch solche, die den Beitrag der einzelnen Elemente der Wertschöpfungskette messen. Die Kombination von KPIs auf Gruppen- und Funktionsebene ermöglicht eine integrierte Steuerung, da hierdurch die Abhängigkeiten zwischen einzelnen Steuerungsobjekten (z.B. Funktionen) und der Gesamtgruppe transparent werden. Auch hier sind externe Regelungen mit in die Entscheidungen einzubeziehen, z.B. die speziellen Vorgaben von DRS 20 (Deutsche Rechnungslegungs Standards) zu Leistungsindikatoren. 

Klare, spezifische Verantwortlichkeitsrechnungen

Bei der Abbildung einzelner Verantwortlichkeiten in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), in der Bilanz und in der Kapitalflussrechnung des Unternehmens zeigt sich erneut der hohe Nutzen einer durchgängigen Orientierung an Steuerungsobjekten. Beispielsweise ermöglichen spezifische GuV-Strukturen (bzw. Deckungsbeitragsstrukturen) eine individuelle Sicht auf jedes Steuerungsobjekt, basierend auf den beeinflussbaren Aspekten der finanziellen Performance. Das EBIT kann auf Gruppenebene gesteuert werden, während die Verantwortlichkeiten für einzelne EBIT-Treiber eindeutig einzelnen Steuerungsobjekten zugeordnet werden sollten. Bei Bilanz und Kapitalflussrechnung wird ähnlich differenziert verfahren.

Deloitte unterstützt bei der Neuausrichtung des Steuerungsmodells

Die Experten von Deloitte haben weitreichende Erfahrung mit der Neujustierung von Steuerungsmodellen. In unterschiedlichen Branchen konnten zahlreiche Kunden bei den erforderlichen Anpassungen erfolgreich begleitet werden. Dabei kommt neben unserer bewährten Finanz-Expertise auch das Hintergrund-Know-how unseres globalen Netzwerks mit breitem Branchenwissen zum Tragen. In der neuen Ausgabe der Deloitte CFO Insights kommen viele weitere wichtige Facetten der Ausgestaltung und konkreten Umsetzung eines Steuerungsmodells zur Sprache, sowie Beispiele von Unternehmen aus verschiedenen Branchen.

Lesen Sie hier die Deloitte CFO Insights Steering Model Re-alignment in englischer Sprache.