ESRS-Berichterstattung in Deutschland: breite Anwendung trotz fehlender rechtlicher Verbindlichkeit

Große Unternehmen von öffentlichem Interesse mit mehr als 500 Mitarbeitenden hatten sich auf die ab dem Geschäftsjahr 2024 verpflichtend vorgesehene Berichterstattung nach der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) und den ESRS vorbereitet. Nachdem die CSRD in Deutschland im Jahr 2024 letztlich nicht umgesetzt wurde und die bisherigen Vorschriften für die Aufstellung einer nicht-finanziellen Erklärung weitergalten („CSR-RUG“), standen sie vor der Entscheidung, a) trotzdem vollumfänglich in Übereinstimmung mit den ESRS, b) in Anlehnung an die ESRS oder c) ohne deren Beachtung zu berichten. Die Angaben konnten im oder außerhalb des Lageberichts gemacht werden. Ferner bestand – anders als nach der CSRD – keine inhaltliche Prüfungspflicht durch Wirtschaftsprüfer:innen, allerdings konnten solche Prüfungen freiwillig vereinbart werden.

Eine umfassende Deloitte-Analyse von Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichten börsennotierter Unternehmen in Deutschland zeigt, dass 51 Prozent bereits unter vollständiger Beachtung der ESRS und weitere 44 Prozent in Anlehnung daran berichtet haben (siehe Abb. 1), wobei größere Unternehmen deutlich häufiger vollumfänglich nach ESRS berichteten als kleinere.¹

Die Analyse der bislang veröffentlichten ESRS-Berichte zeigt auch, dass in Deutschland externe Prüfungen gängige Praxis sind – lediglich sechs Berichte wurden keiner freiwilligen Prüfung unterzogen.² Hinsichtlich der Berichtspflichten fehlt zum Teil noch eine konsistente Auslegung der Vorgaben. Dies schlägt sich beispielsweise in der Anzahl der als wesentlich eingeschätzten (Sub-)Themen, dem Umfang der Berichterstattung sowie der Anzahl der berichteten IROs (Impacts, Risks and Opportunities) nieder, aber auch in einer Vielzahl von Einzelfragestellungen zu Detailanforderungen.³ So liegt die durchschnittliche Anzahl wesentlicher IROs bei etwa 43 pro Unternehmen, variiert jedoch erheblich – mit einer Spannweite von lediglich fünf bis hin zu sogar 118 IROs. Auch im europäischen Vergleich zeigt sich ein uneinheitliches Bild: Deutsche Unternehmen berichten tendenziell eine höhere Anzahl an IROs als der EU-Durchschnitt.⁴

ESRS-Benchmarking: mehr Transparenz – aber der Kontext bleibt entscheidend

Für Stakeholder wie Investoren, Geschäftspartner oder Öffentlichkeit schafft die Offenlegung nach den ESRS mehr Transparenz und Vergleichbarkeit der Nachhaltigkeitsleistung – sowohl von einzelnen Unternehmen als auch ganzer Branchen. Ein Blick auf die CO₂-Intensität von 40 europäischen Unternehmen, die bereits konform mit den oder in Anlehnung an die ESRS berichtet haben, veranschaulicht dies (siehe Abb. 2).⁵ Die Kennzahl der ESRS-E1-Berichtspflichten zeigt, wie stark ein Unternehmen das Klima belastet – gemessen an den Emissionen pro einer Million Euro Umsatz. So wird die Klimawirkung unabhängig von der Unternehmensgröße vergleichbar und bewertbar.

Unsere Analyse zeigt: Unternehmen der Automobil-, Chemie- und Energiesektoren weisen aufgrund ihres hohen Energieverbrauchs entlang der Wertschöpfungskette tendenziell höhere Intensitäten auf. Auffällig sind innerhalb der Automobilindustrie Hersteller von Nutzfahrzeugen, bei denen sich die (im Vergleich zu PKWs) wesentlich höheren Emissionen während der Nutzungsphase der Fahrzeuge entsprechend auf die Gesamtintensität auswirken.

Die Auswertung zeigt jedoch auch, dass sich für die Stakeholder ein genauer Blick auf die Methodik, Strategie und Wesentlichkeit lohnt – denn nur so wird ein aussagekräftiges Benchmarking möglich. So bestehen bei Scope-3-Emissionen weiterhin Unterschiede in Umfang und Erhebungsmethode der veröffentlichten Daten. Eine vollständige Abdeckung aller 15 Scope-3-Kategorien ist häufig mit hohem, an vielen Stellen manuellem Aufwand verbunden, dafür erforderliche Daten sind nicht vollständig verfügbar und es bestehen weiterhin methodische Unsicherheiten. Zudem setzen Unternehmen, sogar innerhalb gleicher Branchen, unterschiedliche Schwerpunkte bei der Wesentlichkeit und entscheiden sich teilweise bewusst gegen die Offenlegung einzelner Themen, sei es aufgrund fehlender Daten oder noch nicht ausgereifter interner Prozesse.

Dennoch sind Nachhaltigkeitsberichte heute so gut vergleichbar wie nie zuvor. Unternehmen, die in bestimmten Nachhaltigkeitsthemen auffällig schwache Kennzahlen berichten, werden schnell sichtbar – genauso wie jene, die sich durch ambitionierte Ziele und deutliche Fortschritte als Vorreiter positionieren.

ESG-Steuerung: Nachhaltigkeit gezielt messen, steuern und verankern

Während ESG-Reporting eine grundlegende Transparenz schafft, beginnt mit der gezielten Steuerung von Nachhaltigkeit der eigentliche Hebel – durch Messbarkeit von Fortschritten, klaren Zielen und Maßnahmen und eine konsequente Verankerung im Unternehmen. Auch wenn regulatorische Anforderungen diesen Prozess maßgeblich beschleunigen, identifizieren Unternehmen ihren Nachhaltigkeitsfortschritt zunehmend als wesentlichen Bestandteil ihrer Strategie für langfristige Wertschöpfung und wettbewerbsfähige Positionierung. Ein solches Bild zeichnet ein Deloitte-Stimmungsbarometer zur ESG-Steuerung, erhoben unter 30 deutschen börsennotierten sowie mittelständischen Unternehmen.⁶ Elf der 30 befragten Unternehmen gaben an, Nachhaltigkeit als ihre „license to grow“ zu betrachten, sechs sogar als ihre „license to lead“.

Um die steuerungsrelevanten Nachhaltigkeits-KPIs effektiv zu definieren, bietet sich ein strukturierter zweistufiger Prozess an, der die Ausrichtung auf strategische Ziele sicherstellt (siehe Abb. 3).

Dazu werden in einem ersten Schritt Entscheidungskriterien wie Unternehmensvision und -strategie, Wesentlichkeitsanalysen sowie Branchenbenchmarks herangezogen, um ESG-Fokusbereiche eines Unternehmens – wie beispielsweise Klimaschutz – zu identifizieren. In einem zweiten Schritt werden spezifische KPIs für die jeweiligen Fokusbereiche ausgewählt. Die Eingrenzung basiert auf unternehmensspezifischen Faktoren wie der Verfügbarkeit interner Ressourcen und dem Ambitionslevel – wie beispielsweise ein Wachstums- oder Führungsanspruch im jeweiligen ESG-Fokusbereich. Dabei gilt das Prinzip „weniger ist mehr“: Die Auswahl von drei bis fünf Kernkennzahlen, die Hand in Hand mit den regulatorischen Anforderungen als steuerungsrelevante Indikatoren fungieren, sind als empfohlene Referenzmenge ausreichend.

Neben der Auswahl von strategierelevanten KPIs sind klare, messbare Ziele und eine adäquate Maßnahmenplanung zentrale Bestandteile der ESG-Steuerung. Die Integration der Nachhaltigkeitsziele in das finanzielle Unternehmensmanagement auf allen Ebenen ist dabei für eine wirksame ESG-Steuerung unerlässlich.

Laut dem Deloitte-Stimmungsbarometer haben über die Hälfte der befragten Unternehmen Nachhaltigkeitsmaßnahmen in der Budgetplanung vorgesehen, jedoch fehlt oft die umfassende Verankerung in der Unternehmenssteuerung. Nur wenn Nachhaltigkeitsziele in existierende Prozesse zur strategischen und mittelfristigen Planung, in Budgetierung und Forecasts integriert sind, lassen sich Ressourcen zielgerichtet einsetzen und unternehmensweite Prioritäten konsistent umsetzen.

Stop-the-clock und Omnibus I: mehr Vorbereitungszeit für Reporting und Steuerung

Das Ziel, die Nachhaltigkeitsberichterstattung auf das gleiche Niveau wie die finanzielle Berichterstattung zu heben – ein zentrales Vorhaben der EU im Rahmen des Green Deal von 2019 – ist bislang noch nicht erreicht. Dies liegt nicht nur an regulatorischen Verzögerungen und Änderungen im Rahmen des Omnibus-Pakets, sondern auch an einer teilweise uneinheitlichen Umsetzung der Standards. Es wird zudem erwartet, dass eine gesetzliche Verankerung der ESRS in Deutschland die Vergleichbarkeit der ESG-Berichte weiter verbessern wird.

Unternehmen haben durch die regulatorischen Verzögerungen allerdings nun Zeit gewonnen, um ihr Nachhaltigkeitsmanagement professionell aufzustellen: Durch die Implementierung geeigneter Tools zur strukturierten Datensammlung, frühzeitig geplante Dry-Runs und klar definierte strategische Fokusthemen, untermauert mit steuerungsrelevanten KPIs und einem integrierten Maßnahmenplan – wie beispielsweise einem Klimatransitionsplan.

Autor:innen

Ines Österle, Manager | Economic Research
Eva Luebbering, Analyst | Strategy, Risk & Transactions
Selina Mangiameli, Consultant | Strategy, Risk & Transactions
Paula Dieckmann, Senior Consultant | Technology & Transformation
Malte Kohl, Manager | Strategy, Risk & Transactions