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Planeamento da transformação da externalização fiscal

Atenue os riscos da transição fiscal e opere com controlo dinâmico

Com a ascensão do digital, muitas organizações estão a reexaminar o seu modelo operacional fiscal para encontrar novas eficiências e reduzir custos. Vale a pena explorar o outsourcing fiscal ou outras alterações ao modelo operacional, mas é fundamental compreender primeiro os riscos de transição.

Introdução

Phil Giuca, sócio, Deloitte Tax LLP
Antigo cliente da Deloitte

Há vários anos, como diretor fiscal para a divisão de gestão de ativos de uma grande organização, deparei-me com desafios que são familiares à maioria dos líderes fiscais. O modelo operacional que tinha servido bem o nosso departamento durante muitos anos estava cada vez mais dessincronizado com operações comerciais mais digitais e a nossa equipa executiva estava concentrada na forma como os nossos processos e tecnologia poderiam ser mais escaláveis e sustentáveis. Ao mesmo tempo, as pressões constantes para conter os custos e operar de forma mais eficiente eram agravadas pelas expectativas crescentes de que a nossa equipa de Tax contribuísse com mais valor estratégico para a nossa organização.

A mudança era inevitável e continuar a operar da mesma maneira não era uma opção viável a longo prazo, mas descobrir por onde começar era assustador, especialmente considerando os riscos. Embora estivéssemos abertos à ideia de reexaminar nosso modelo operacional tributário, não queríamos perturbar o status quo com milhares de declarações e muitos interessados em jogo, incluindo autoridades fiscais, investidores, clientes, parceiros de negócios, nossa alta administração e minha equipa fiscal.

A nossa organização optou por subcontratar grande parte da equipa de fiscalistas da Deloitte, resolvendo alguns dos meus desafios mais difíceis a longo prazo (em particular, tirar partido da tecnologia e proporcionar formação e percursos de carreira atrativos à minha equipa), ao mesmo tempo que obtinha poupanças de custos significativas. No entanto, estes benefícios dependiam da identificação cuidadosa e da redução efetiva dos riscos de transição. Fico satisfeito em informar que tivemos sucesso: Esses milhares de registos continuam a ser concluídos atempadamente (muitos mais cedo do que antes), com exatidão e com o mesmo nível elevado de qualidade alcançado com o modelo operacional anterior, e a função fiscal tem agora a largura de banda necessária para contribuir de forma mais substancial para a estratégia empresarial.

As minhas experiências na liderança de uma grande transformação fiscal outsourcing como cliente Deloitte e as experiências de MyDeloitte colegas podem ser instrutivas para organizações que procuram compreender os riscos de transição e estratégias específicas de mitigação.

Externalização fiscal e outras transformações do modelo operacional: Um tamanho único não serve para todos

Embora COVID-19 tenha acelerado a tendência, as organizações de todas as dimensões já estavam a considerar ou a participar ativamente na adaptação dos seus modelos operacionais existentes, de acordo com Global Tax Management survey de 2019: 81% dos inquiridos utilizavam algum tipo de modelo de entrega global centralizado fiscal e 34% recorriam a um terceiro. As organizações fiscais estão a adotar novos modelos operacionais principalmente para obter eficiências e poupanças de custos através da automatização digital e para mudar o foco dos profissionais fiscais para um papel de consultoria mais estratégico. Atualmente, as organizações têm muitas opções para cumprir as responsabilidades fiscais: Outsourcing operações completas, co-sourcing ou outsourcing de serviços específicos, mantendo os líderes fiscais dentro da organização e uma variedade de modelos de insourcing complementados com serviços de consultoria, serviços partilhados e automatização de processos.

Compreender os potenciais riscos de transição e as estratégias de atenuação para estas diferentes opções é um primeiro passo crucial para fazer alterações ao nível do pessoal e dos processos para atingir os objetivos da sua organização. De seguida, apresentam-se algumas áreas-chave de enfoque e considerações específicas para limitar os tipos de risco de transição. Os passos e a escala abaixo variam consoante vários fatores, incluindo a dimensão da sua organização, o número de pessoas envolvidas e o tipo de modelo operacional selecionado.

Tal como qualquer transição, a externalização e outras transformações do modelo operacional devem ter um âmbito e uma compreensão claramente definidos do processo e do calendário. Começando com o mapeamento do processo atual e futuro, o planeamento deve ser muito granular nesta fase para limitar o risco de as tarefas ficarem pelo caminho.

Depois de se reunir com todas as equipas afetadas para documentar processos e responsabilidades, deverá categorizar o que as pessoas fazem no dia a dia e criar uma lista abrangente e detalhada de funções e responsabilidades. Também é fundamental que o seu calendário de arquivo e o seu manual de políticas e procedimentos fiscais estejam atualizados, completos e bem documentados. Estas ferramentas irão informar o seu processo de decisão para determinar quais as responsabilidades que podem ou devem ser cumpridas na sua organização e quais as tarefas que podem recorrer a outsourcing.

Para as funções que decidir subcontratar, pode atenuar os desafios da transferência de conhecimentos "rebadging" as pessoas - transferindo os membros da sua equipa para o prestador de serviços e preservando o conhecimento institucional e a familiaridade com os sistemas e a cultura.

Depois de selecionar o seu futuro modelo operacional, muitos fornecedores de serviços podem também fornecer pessoal contratado ou recursos de acompanhamento que podem trabalhar na sua organização. Estes indivíduos podem fornecer reforços durante o período de transição, ao mesmo tempo que ganham experiência significativa com os seus problemas e sistemas que podem ser aproveitados após a transação. Do mesmo modo, a execução de cálculos-piloto ou de testes em áreas de processos de maior risco pode ajudar a reduzir o risco no momento da entrega efetiva.

Uma vez que o âmbito e o calendário estejam bem estabelecidos e documentados, um gabinete de gestão de projetos (PMO) eficaz é essencial para conduzir uma transição suave e bem sucedida com risco limitado. O PMO pode fazer parte da equipa da sua organização ou ser um recurso externo, mas deve estar muito familiarizado com as suas prioridades e ser capaz de ajudar a identificar, criar e implementar os principais fluxos de trabalho de transição. O talento, a tecnologia e a análise técnica são fluxos de trabalho comuns que provavelmente beneficiarão da supervisão do PMO sob a forma de definição de datas de vencimento, atribuição de responsabilidades e agendamento de controlos para garantir que as tarefas estão no bom caminho, que os problemas são identificados e resolvidos atempadamente e que a transição geral está a progredir como esperado.

Em particular, uma transformação mais ampla (outsourcing total das operações fiscais para outro prestador, por exemplo) pode exigir a coordenação com as equipas homólogas do prestador de serviços numa vasta gama de questões jurídicas, de independência, tecnológicas e de transição relacionadas com os RH. O PMO desempenha um papel fundamental na garantia de uma colaboração eficaz entre as respetivas equipas: Por exemplo, as equipas de RH estão a trabalhar com os seus homólogos para coordenar as transferências de talentos, as equipas jurídicas estão a concentrar-se conjuntamente nos contratos e as equipas de instalações estão a coordenar as mudanças físicas.

Para além das frequentes reuniões de equipa, uma estrutura de governance robusta é crucial para mitigar o risco de transição, promovendo uma comunicação eficaz, transparência e responsabilidade. A estrutura e a cadência de reuniões da governação são especialmente importantes; os comités devem ser constituídos por níveis cada vez mais elevados do seu pessoal e do prestador de serviços, que se reúnem regularmente para discutir uma série de itens, incluindo o escalonamento e a resolução de problemas, preocupações com o agendamento e a conclusão, alterações no âmbito do compromisso, acesso à tecnologia e fluxos de dados e alterações à lei fiscal. O governance exigirá (e ajudará a garantir) que as pessoas certas estejam envolvidas e informadas e que a comunicação seja fluida, desde o planeamento até ao arranque e às operações suaves no novo modelo.

Investir e colher os frutos de um modelo de governação eficaz pode aumentar a confiança entre si e o seu fornecedor de serviços, um fator crítico para um compromisso bem sucedido a longo prazo.

Como parte da transformação do modelo operacional, as suas opções clássicas de tecnologia "construir ou comprar" incluem a utilização da tecnologia do seu fornecedor de serviços de outsourcing. Quando as organizações transferem o pessoal do departamento fiscal para a Deloitte, por exemplo, têm acesso imediato a uma plataforma tecnológica fiscal com o poder da automatização, das ferramentas digitais e da análise. Isto pode reduzir o trabalho manual, aumentar a eficiência e oferecer aos profissionais os conhecimentos e o tempo para pensarem de forma mais estratégica sobre o seu trabalho. Para muitas equipas de profissionais fiscalistas esta pode ser uma opção mais viável do que desenvolver estas capacidades digitais e geri-las internamente.

Fazer outsourcing da sua plataforma tecnológica fiscal atenua os riscos significativos, mas deve certificar-se de que existem determinadas salvaguardas; por exemplo:

  • Faça um mergulho profundo no início para compreender totalmente os pontos problemáticos da tecnologia existente, uma vez que diferentes sectores, sub-registos e combinações de negócios apresentam desafios únicos que precisam de ser resolvidos.
  • Certifique-se de que continua a ter capacidade para gerir os fluxos de dados e manter o acesso e a disponibilidade contínuos dos dados, incluindo dados de funções fora de Tax e de quaisquer terceiros com quem possa trabalhar.
  • Analise e documente exaustivamente todos os riscos de cibersegurança e confidencialidade entre o seu departamento de TI e a equipa do prestador de serviços.
  • Discuta a funcionalidade de relatórios do painel de controlo que lhe proporciona uma visão rápida e fácil das suas operações subcontratadas, incluindo dados de funções fora da área fiscal e de quaisquer terceiros com os quais possamos trabalhar.

Com todos os elementos de risco de transição, abordar com sucesso o talento é um fator crítico de mitigação no planeamento da transição fiscal. Os profissionais de Tax com conhecimentos técnicos e práticos e experiência com a sua empresa e partes interessadas desempenharão um papel importante na determinação do resultado da sua transição. Vai querer mantê-los juntos, assegurando que estão motivados, bem formados e com uma carreira gratificante, independentemente de serem transferidos ou permanecerem na empresa. O nosso próximo artigo sobre considerações relativas ao talento e à cultura centra-se mais detalhadamente nestes aspetos pessoais da transformação das operações fiscais.

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