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Systems change for a sustainable future

Repensar a estratégia climática das empresas

As alterações climáticas estão a transformar o panorama empresarial global, mas muitos líderes empresariais continuam a subestimar a velocidade e a escala com que a mudança para uma economia de baixas emissões se irá desenrolar - e não estão a reconhecer a oportunidade de negócio substancial associada à transição. À medida que os líderes passam da ambição à ação, será crucial compreender e acelerar a transformação dos sistemas. Explore um quadro que pode ajudar as organizações a conceber uma estratégia climática empresarial para impulsionar a mudança e criar um novo valor na economia alinhada com o clima.

Navegar na transformação de sistemas

Para capitalizar e catalisar as mudanças urgentes a nível dos sistemas de que necessitamos, é necessário que os líderes empresariais adoptem uma abordagem diferente para enfrentar a crise climática. Temos de nos libertar coletivamente das mentalidades lineares e habituais, em que o futuro é igual ao passado. Para o fazerem, os líderes empresariais têm de compreender o pensamento sistémico e a transformação de sistemas.

Este é o primeiro relatório de uma série de relatórios da Deloitte e do RMI que definem uma nova abordagem para a ação climática das empresas, numa era de rápida disrupção. É uma criação da Sustainable Systems Initiative da Deloitte, lançada para catalisar a mudança de sistemas através de activações no mercado e colaborações com empresas líderes, organizações não governamentais (ONG), instituições académicas e agências governamentais.

O mundo está à beira de uma reconfiguração fundamental da nossa economia. Explore a forma como o pensamento sistémico pode ajudar as organizações a conceber uma estratégia climática empresarial que impulsione a mudança, e as posicione para a criação de valor a longo prazo.

Porque é que os líderes empresariais devem explorar uma abordagem diferente da estratégia climática da empresa

A economia alinhada com o clima é a economia do futuro. E a sua conceção é muito diferente da atual. As políticas e as forças de mercado já estão a impulsionar inovações, que se propagam pelos sistemas industriais e pelas redes de abastecimento, abrindo novas vias para a criação de valor. É quase certo que o ritmo da mudança se acelere ainda mais, à medida que governos, empresas, colaboradores, comunidades e investidores se mobilizam para enfrentar a urgência da crise climática, com o objetivo de manter o aquecimento global em cerca de 1,5°C para evitar o desencadeamento de pontos críticos de ruptura planetária. Tudo isto aponta para um esforço coletivo de transformação da economia a uma velocidade e escala, sem precedentes.

Esta transição oferece uma enorme oportunidade de negócio e risco. A análise da Deloitte sugere que uma rápida descarbonização global poderia gerar um dividendo económico de 43 biliões de dólares até 2070, em comparação com um mundo de alterações climáticas não controladas. Que empresas estarão provavelmente melhor posicionadas para criar e captar este novo valor? Aquelas que desafiam os sistemas existentes subjacentes às suas indústrias.

À medida que a mudança para uma economia alinhada com o clima se desenrola a um ritmo acelerado, existe uma janela para as empresas acelerarem a transição e se posicionarem para uma vantagem a longo prazo. Por norma, responder com iniciativas incrementais ou compartimentadas, pode levar à perda de oportunidades de negócio, ao investimento em activos irrecuperáveis ou mesmo ao fracasso da empresa.

Fonte1: Deloitte, Turning Point; Fonte 2: 2070 report

O que é a transformação de sistemas?

É fundamental que os líderes empresariais identifiquem quando a mudança de sistemas está a acontecer e compreendam como responder, especialmente quando forças como as alterações climáticas estão a perturbar a economia a vários níveis em simultâneo. Para o fazer, os líderes devem basear-se no "quê" e no "porquê" da transformação dos sistemas.

Os sistemas são conjuntos de elementos interligados que estão organizados de forma a que os elementos trabalhem em conjunto para atingir um objetivo. Quer se trate de uma cadeia de valor, de uma floresta ou de um corpo humano, cada sistema interage com outros, e os sistemas sociotécnicos e socioeconómicos responsáveis pela maior parte das emissões de gases com efeito de estufa. Energia, transportes, indústria, alimentação e utilização dos solos, fazem parte de um sistema de sistemas mais vasto. Para as empresas, os elementos de exemplo podem incluir a sua base de clientes, fornecedores e activos.

Neste contexto, uma inovação, é uma mudança no sistema e pode ser de base tecnológica (por exemplo, veículos eléctricos), de base concetual (por exemplo, proibição de fumar) ou uma combinação de ambas (por exemplo, redes sociais). Para ganharem escala, as inovações precisam frequentemente de quebrar um compromisso existente entre o preço e uma ou mais dimensões do desempenho, por exemplo, velocidade, durabilidade ou emissões.

Um ciclo de feedback reforçado, é o processo através do qual o impacto de uma pequena mudança pode ser amplificado, provocando uma mudança provável noutro local. Os ciclos de feedback reforçados, podem incluir curvas de aprendizagem, economias de escala, reforço tecnológico ou difusão social, que ajudam a impulsionar a adopção de inovações. Uma vez que, sector privado desempenha muitas vezes um papel fundamental na criação e dinamização destes circuitos de feedback, o reconhecimento de quais destes processos de feedback de reforço estão em jogo e compreender como as empresas podem trabalhar para os acelerar, é um componente central da estratégia de emergência alinhada com os sistemas.

Se os ciclos de feedback pervalecerem, podem criar um efeito de "fuga", marcado por um ponto de viragem. As inovações que atingem escala seguem normalmente um padrão de adoção em curva em S: lento no início, depois aumenta rapidamente, antes de voltar a estabilizar quando atingem a saturação do mercado

Fonte: RMI, "Harnessing the power of S-curves," 28 de outubro de 2022

Aproveitar o poder da transformação de sistemas

A transição para uma economia alinhada com o clima não vai acontecer por acaso. Enfrentando graves perturbações climáticas e outras ainda piores, os agentes globais estão a trabalhar de forma deliberada e proactiva, embora de forma díspar, para reconfigurar os sistemas energético, de transportes, industrial e alimentar. As empresas têm o poder de criar ciclos de feedback virtuosos e reforçados para ajudar a que isto aconteça. Muitas vezes, isso requer colaboração em toda a cadeia de valor.

Todas as transições podem ser aproveitadas, uma vez que seguem o mesmo padrão de dinâmica de mudança em cinco fases. As barreiras e a dinâmica do sistema para acelerar a transição para uma economia alinhada com o clima são frequentemente previsíveis, administráveis e solucionáveis em cada uma destas fases. À medida que as transições se desenrolam, todos aqueles com uma sólida compreensão das inovações e das suas fases, podem desenvolver estratégias direccionadas para se manterem competitivos e tirarem partido rapidamente das novas condições de mercado.

A investigação em fase inicial impulsiona o desenvolvimento de novas inovações

Esta fase é frequentemente iniciada por um acontecimento, catástrofe ou descoberta científica que gera atenção ou outra dinâmica. Na transição para a sustentabilidade, o primeiro passo foi uma ampla aceitação da responsabilidade pelas causas da crise climática e um compromisso de encontrar e efetuar as mudanças necessárias para um futuro sustentável de 1,5°C.

Em qualquer transição, a primeira fase envolve experimentação e aprendizagem para definir problemas, oportunidades de mercado e soluções disponíveis. Os desafios ao progresso resultam frequentemente de uma falta de motivação geral ou de uma compreensão limitada do problema.

As inovações são pilotadas, muitas vezes através de parcerias público-privadas

Esta fase é caracterizada por uma nova dinâmica de mercado, em que quantidades crescentes de capital são direccionadas para o desenvolvimento de pilotos, protótipos e demonstrações. Estes podem ser desenvolvidos por empresas derivadas da investigação inicial, por empresários ou por grandes empresas que procuram reinventar-se, muitas vezes financiados por subsídios, capital filantrópico e investidores privados. É mais provável ter inovações que tenham uma base mais social, do que em avanços tecnológicos, envolvendo as comunidades, o sector público e o sector privado Podendo as empresas correr riscos de reputação caso não investam neste tipo projectos.

As inovações promissoras podem ficar presas no “valley of death”. Uma lacuna nos recursos disponíveis e na procura do mercado por inovações que passem de R&D para o desenvolvimento de produtos comerciais. As empresas podem envolver organizações de investigação, para explorar inovações em fase inicial, fornecendo financiamento e sistemas de apoio através de programas de incubadoras e parcerias público-privadas.

As inovações são desenvolvidas por pioneiros e estabelecidas em nichos de mercado

Esta fase é caracterizada pela formação de nichos de mercado, ligando a oferta à procura. A procura inicial, que inclui frequentemente um conjunto de clientes dispostos a pagar um prémio, incentiva as empresas pioneiras a investirem nestas inovações e a tentarem obter vantagens iniciais em nichos de mercado. Os ciclos de feedback reforçado escalam a solução, reduzem os custos e melhoram o desempenho à medida que a procura dos clientes aumenta.

Mesmo as soluções mais promissoras podem ficar na fase 3. Os produtores podem não estar dispostos a aumentar a capacidade porque não têm a certeza de que haverá clientes dispostos a comprá-la e os potenciais clientes consideram que a oferta é insuficiente para satisfazer as suas necessidades. Nesta fase, as inovações são normalmente acompanhadas de um preço mais elevado, o que pode dissuadir ainda mais os produtores preocupados com a sua competitividade.

Para quebrar este impasse, as empresas podem explorar vários mecanismos para sinalizar a procura de inovações alinhadas com o clima. O envolvimento com pares do sector privado, concorrentes e governos pode ajudar a desencadear ciclos de feedback positivo de maior confiança e atividade no mercado. Os acordos de compra e venda, a contabilidade e as coligações de compradores podem ajudar a dar aos produtores a confiança necessária para acelerar a produção.

Os pioneiros da oferta e da procura esforçam-se por reforçar o ambiente propício

Uma vez atingida a fase 4, a inovação torna-se viável para um mercado de massas, uma vez que atinge a parte íngreme da curva S. Os subsídios e incentivos deixam de ser necessários para justificar o negócio e a atenção passa a centrar-se na criação de um ambiente propício (por exemplo, infraestruturas de apoio, desenvolvimento da mão de obra, produtos e serviços complementares e regulamentação), que pode ser difícil de acompanhar a rápida adopção da própria inovação.

As empresas podem lidar com as dificuldades de crescimento do mercado colaborando com os governos e parceiros da cadeia de valor para investir em infra-estruturas, requalificação dos trabalhadores e outros apoios ao mercado. À medida que as agências se envolvem na elaboração de regras e na normalização, as empresas podem também fazer lobby por regulamentos que apoiem o desenvolvimento e o crescimento da inovação. Os investidores podem, cada vez mais, direccionar o capital privado para o reforço dos principais facilitadores.

A inovação atinge uma escala e é amplamente adoptada ou tem uma ampla adesão

Nesta fase final, novas convenções culturais ajudam tanto os consumidores como os intervenientes do ecossistema a ver a inovação como "normal". As empresas pioneiras que lideraram o crescimento da inovação podem estar firmemente estabelecidas como líderes de mercado. As empresas com estruturas pesadas que não se adaptaram podem ver-se com activos irrecuperáveis, custos crescentes e lucros cada vez menores, à medida que os consumidores adoptam a nova opção. O sistema reconfigurado pode começar a informar transições semelhantes noutros sectores e geografias.

Com base nas abordagens da fase 4, as empresas podem colaborar com os governos para criar regras e regulamentos que garantam uma apdoção sólida das soluções inovadoras e uma eliminação progressiva organizada de empresas com estruturas mais pesadas. Podem também recorrer ao desenvolvimento de novos mercados, apoiando a transferência de tecnologia e de conhecimentos e adoptando práticas de gestão dos riscos de transição.

Fonte: Análise RMI

Acelerar a transformação dos sistemas

Em tempos de perturbação a nível dos sistemas, reconhecer e capitalizar as oportunidades apresentadas por estas mudanças fundamentais exige uma abordagem diferente da estratégia. Uma estratégia de emergência adopta uma visão sistémica, centrando-se na forma como uma empresa pode acelerar a mudança através do envolvimento de outros interveniente chave do sistema, especialmente os que estão à frente e atrás na cadeia de valor.

Uma estratégia de emergência de uma empresa envolve frequentemente estas considerações fundamentais:

  1. Enquadre a estratégia empresarial com base na mudança transformacional versus mudança incremental.
  2. Reconhecer quando e onde a transformação dos sistemas pode estar a ocorrer ou pode surgir.
  3. Diagnosticar as fases de transformação dos sistemas e ajustar a estratégia em conformidade.
  4. Envolva um vasto leque de partes interessadas para definir os resultados a nível do sistema.
  5. Adopte uma mentalidade de principiante, aberta à aprendizagem contínua e à adaptação a ambientes em mudança.

As alterações climáticas, e a resposta global às mesmas, estão a alterar o panorama empresarial em todo o lado. Todos têm um papel a desempenhar e, se tomarem medidas significativas hoje - investindo à velocidade e à escala necessárias - os líderes empresariais podem prosperar na economia do futuro.

Os futuros relatórios irão explorar estes tópicos em maior profundidade, examinando a forma como as empresas podem elaborar uma estratégia de emergência adaptada e as formas como a transformação está a ocorrer nos sistemas energético, alimentar, de mobilidade e industrial. Estamos prontos para ajudar as empresas neste momento crítico em que estão a trabalhar para que isso aconteça.

Deloitte

Scott L. Corwin

Managing Director

Chief Strategic and Commercialization Officer

Deloitte US Sustainability, Climate & Equity Growth Practice

Deloitte LLP

Telefone: +1 917 853 3735

scottcorwin@deloitte.com

Preeti Pincha

Director, Sustainable Systems Initiative

Deloitte US Sustainability, Climate & Equity Growth Practice

Deloitte LLP

Mobile: +1 347 266 5412

ppincha@deloitte.com

Derek Pankratz

Climate Change & Sustainability Research Leader

Center for Integrated Research

Deloitte Services LP

Telefone: +1 920 242 1141

dpankratz@deloitte.com

Allison Connell

Manager

Deloitte US Sustainability, Climate & Equity Growth Practice

Deloitte LLP

Mobile: +1 224 423 3295

aconnell@deloitte.com

RMI

James Newcomb

Senior Expert

Perspectivas estratégicas

RMI

Tel: +1 720 317 1019

jnewcomb@rmi.org

Laurens Speelman

Principal

Perspectivas estratégicas

RMI

Tel: +1 720 314 3511

lspeelman@rmi.org

Jun Shepard

Manager

Perspectivas estratégicas

RMI

jshepard@rmi.org

Equipa de investigação principal

Deloitte

  • Anna Ng
  • Suraj Sehgal
  • Hanna Bogrow

RMI

  • Yuki Numata
  • Addy Sonaike
  • Julia Fontales

Os autores gostariam de agradecer aos muitos colegas que contribuíram com informações valiosas para este relatório, incluindo: Blythe Aronowitz, Andrew Ashenfelter, Matthew Budman, Charlie Bloch, Jon Creyts, Matt Majsak, Marissa Medina, Pradeep Philip, Freedom-Kai Phillips e Jon Raphael.

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