OKKO Hotels : une succession à cœur ouvert

De père en fille : un passage de relais progressif et naturel

Olivier Devys : Quand on crée une entreprise, on ne pense pas vraiment à sa succession. On veut que ça marche. Et si ça marche, alors ces questions se posent. J'avais dit à ma famille et à nos actionnaires que je m'arrêterais au niveau opérationnel le jour de mes 70 ans. C'est effectivement à ce moment-là que Solenne a pris le relais en devenant directrice générale. Elle faisait partie de la toute première équipe. Très vite, une complémentarité s’est installée entre nous : nos points forts étaient différents, mais ensemble, on couvrait l’ensemble des sujets.

Solenne Devys : Quand j’ai rejoint l’aventure, je ne me suis pas dit que je participais à une entreprise familiale. J’ai simplement rejoint un projet entrepreneurial. J’avais fait une première expérience dans de grands groupes, mais je ne me retrouvais pas dans leur fonctionnement. J’avais envie de construire quelque chose. J'avais fait un master entrepreneuriat en me disant : si je ne trouve pas, j'irai créer ma boîte. Quand Olivier m’a dit « Nous avons besoin de monter en puissance sur la communication et les enjeux de positionnement de notre marque. Est-ce que tu serais intéressée ? », je n’ai pas réfléchi une seconde.

Le Covid-19, un tournant pour OKKO et la succession

Solenne Devys : Le Covid-19 a été un déclencheur. À la fin de cette période, on n’était plus une startup, on était devenus une PME structurée, avec une dizaine d’hôtels. Les attentes des équipes avaient changé : besoin de vision, de trajectoire, de cadre... J’ai senti que ce n'était pas l'appétence d'Olivier de bosser sur ces sujets-là. J’ai donc pris en main ces questions et essayé de formaliser une stratégie cohérente pour les équipes et pour OKKO. La question de la succession a accompagné cette réflexion.

Olivier Devys : Rien ne s’est fait en un jour. La crise sanitaire a été extrêmement violente. Elle nous a obligés à transformer profondément l’organisation. L’entreprise qui en est sortie n’était plus la même — nous étions alors confrontés à des problèmes structurels, non plus seulement liés à notre développement mais plutôt à notre stratégie long terme, nos valeurs et notre projection à 10-15 ans et plus.

Une gouvernance aujourd’hui équilibrée entre deux organes : le comité exécutif et le comité stratégique

Olivier Devys : Dans une petite structure, un président fondateur garde toujours une image, une influence. Quand vous avez recruté quelqu’un, les liens restent. Les équipes continuent de vous solliciter. Un jour Solenne m'a dit : « On ne peut pas continuer comme ça, on ne peut pas être deux à diriger, il faut que tu fasses un geste symbolique fort et que tu quittes ton bureau. » J'avais mon bureau là, sur la cour, à côté de Solenne. Aujourd'hui, vous pouvez aller vérifier, c'est une salle de réunion. Par la suite, Solenne a recruté son propre comité exécutif, une étape cruciale pour consolider son installation à la tête de notre entreprise. Aujourd’hui, notre gouvernance est équilibrée avec un comité stratégique — composé des principaux actionnaires et de moi-même — et un comité exécutif, dirigé par Solenne.

Solenne Devys : Ce qui m'a beaucoup aidé, c'est de me mettre dans la perspective de l'autre, de chercher à comprendre Olivier et ce que ça pouvait représenter pour lui de passer le relais, lui qui est si attaché à cette aventure OKKO. Je pensais parfois que c’était une question de confiance. En réalité, c’était une question de place, d’identité. L'affect joue un rôle central dans une entreprise familiale.

Pourquoi Solenne : le choix rationnel de la continuité stratégique

Olivier Devys : Je ne crois pas aux hommes providentiels. D’autres personnes auraient pu prendre ce poste mais Solenne réunissait plusieurs atouts décisifs. D’abord, les plus évidents : la compétence et l’autorité. La marque OKKO Hotels, ce n'est pas moi. C'est moi qui ai donné le nom, mais c'est Solenne, d'une façon totalement autonome, qui l'a créée. Une marque dans l'hôtellerie, c'est une visibilité, une promesse client, une promesse employeur, toute cette notion de marketing stratégique, c'est absolument fondamental.

Par ailleurs, Solenne avait envie de prendre le poste, elle n'a pas du tout été forcée, et avec ses frères et sœurs, elle représentait 25 % du capital. C'est là qu'on a inscrit le groupe dans une logique patrimoniale familiale. Ses frères et sœurs lui ont fait confiance : chacun évoluant dans d’autres univers, ils ont acté qu’après moi, ce serait à elle de porter le projet.

Capitaliser sur la marque employeur : une stratégie gagnante pour fidéliser les collaborateurs

Solenne Devys : Aujourd'hui, on reçoit un peu plus de 10 000 candidatures par an dans un secteur qui souffre de pénuries massives. C'est le résultat direct de tout le travail que nous avons mené vis-à-vis de notre marque employeur et en tant qu’entreprise à mission. Quand on met en place des actions comme notre partenariat avec la fondation Comyces — qui consiste à héberger gratuitement des familles accompagnant des enfants traités pour un cancer — cela donne du sens au métier de nos collaborateurs. Quand on me demande combien coûte le fait d’être une entreprise à mission, je réponds que ces externalités positives se traduisent concrètement dans le résultat net : un turnover divisé par deux, des collaborateurs plus performants et plus rapides à intégrer. C’est absolument structurant.

Le choix de l’indépendance stratégique

Olivier Devys : Nos décisions ne sont pas biaisées par des pressions de marché à court terme. Nous restons concentrés sur les fondamentaux de notre métier : des équipes engagées, des clients satisfaits, des emplacements de qualité. Nous avons réinvesti l’intégralité de nos moyens dans l’entreprise et n’avons jamais réalisé de cash-out depuis la création d’OKKO Hotels. Dans les périodes de crise, nous sommes allés très loin pour préserver l’entreprise. Les collaborateurs le perçoivent, et cela crée de la confiance. J’ai d’ailleurs été frappé d’entendre certains collaborateurs nous dire : « Je travaille pour vous ». Dans les grands groupes, ce rapport est beaucoup plus impersonnel.

Solenne Devys : Je suis persuadée que dans un contexte où les crises se sont rapprochées — Covid-19, hyperinflation, tensions géopolitiques — les entreprises capables de se projeter sur le long terme prendront des décisions un peu plus cohérentes. Quand on se projette dans une boîte qu'on gardera peut-être quarante ans et qu'on transmettra à la génération suivante, la boussole de décision change. C’est la raison pour laquelle notre stratégie de développement est mûrement réfléchie. Nous avons d’ailleurs renoncé à plusieurs opportunités d’implantation qui n’étaient pas alignées avec nos valeurs profondes.

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