De l’épargne à la gestion de patrimoine : les assureurs à la conquête de nouveaux marchés

Un enjeu stratégique pour les assureurs 

En France comme en Europe, le marché de la gestion de patrimoine (appelé wealth) est en plein essor :

Dans ce contexte, les mass affluents et les clients patrimoniaux deviennent des cibles à fort potentiel avec une rentabilité par client supérieure à celle de la clientèle de masse.

Les assureurs sont particulièrement légitimes pour remonter dans cette chaîne de valeur. Ils disposent déjà de ce que beaucoup d’acteurs cherchent à construire : une base très large de clients éligibles au wealth, une relation de long terme structurée autour de l’assurance vie, une expertise éprouvée sur l’épargne longue et la transmission, et un cadre prudentiel robuste. Ils peuvent ainsi passer d’un modèle principalement orienté volume et collecte à un modèle plus riche en valeur : meilleure rentabilité par client, capture d’une part accrue des actifs, montée en gamme des services.

Mais c’est un sujet à adresser très rapidement. Dans le même temps, banques privées, plateformes digitales et wealth tech accélèrent et captent la relation de conseil à forte valeur ajoutée. Si les assureurs n’occupent pas rapidement ce terrain – en investissant dans le conseil, la technologie, l’architecture de l’offre et les modèles de service – ils risquent de voir leur rôle se réduire à celui d’« usine produit » interchangeable, sous pression sur les marges et déconnectée de la relation client. La question n’est plus de savoir s’ils peuvent aller vers le wealth, mais à quelle vitesse ils sauront transformer cet héritage en avantage concurrentiel durable.

Les spécificités du wealth chez les assureurs

Un modèle de distribution multi‑canal et multicultures

Le wealth chez les assureurs repose sur un écosystème de distribution particulièrement riche mais parfois fragmenté :

• Agents généraux : ancrés dans les territoires, ils entretiennent une relation de proximité forte avec la clientèle patrimoniale locale. Leur légitimité historique sur la protection (IARD, prévoyance) se complète progressivement par une montée en gamme sur l’épargne, ce qui suppose un renforcement de leurs compétences patrimoniales et de leur outillage (CRM, outils de diagnostic, simulateurs de retraite et de transmission).
• Réseaux intégrés et distributeurs du groupe : réseaux salariés, réseaux bancaires d’un même groupe ou filiales spécialisées constituent un canal naturel. Ils offrent des volumes importants et une capacité à industrialiser le conseil, mais doivent concilier objectifs commerciaux, contraintes de conformité et exigence de qualité de conseil. 
• Conseillers en gestion de patrimoine (CGP) internes : certains assureurs ont développé des équipes de CGP salariés, dédiées aux clients les plus patrimoniaux ou aux cas complexes. Ils assurent un niveau de conseil plus approfondi (ingénierie patrimoniale, structuration de la détention, optimisation de la fiscalité) et jouent souvent un rôle de « centre d’expertise » pour l’ensemble du réseau. 
   

Cette diversité est un atout, mais elle implique une orchestration fine : segmentation claire des clients, règles d’orientation entre canaux, cohérence du discours et des offres, homogénéisation des outils et des processus.

Une structure d’offre centrée sur l’assurance vie et les contrats de capitalisation

Sur le segment wealth, les assureurs s’appuient principalement sur deux piliers :

✔ L’assurance vie : produit phare du marché français, ses encours ont atteint 2 107 Md€ à fin 2025 (en hausse de +6,1 % sur un an). Elle permet aux clients de constituer un capital dans la durée, tout en optimisant la fiscalité et en préparant la transmission. Les contrats multisupports se sont fortement diversifiés : unités de compte, fonds structurés, private equity, immobilier non coté, fonds thématiques… L’enjeu est de proposer une architecture suffisamment ouverte pour couvrir l’éventail des besoins, sans perdre le client dans une complexité excessive.

✔ Les contrats de capitalisation : moins visibles du grand public, le nombre d’assurés ayant souscrit à un PER ne cesse d’augmenter pour atteindre 7 millions d’assurés et un encours total de 111,9 Md€ en 2025. Ils jouent un rôle clé pour la clientèle patrimoniale, notamment en matière de transmission (donation de contrat, démembrement) et de gestion de la trésorerie des personnes morales (holding patrimoniale, SCI). Ils offrent des possibilités d’ingénierie intéressantes pour structurer le patrimoine financier.

Autour de ces piliers, les assureurs développent de plus en plus des solutions de gestion pilotée ou de mandats de gestion pour adresser les clients souhaitant déléguer la gestion de leur patrimoine ; et des offres d’unités de compte innovantes (fonds ESG, thématiques sectorielles, immobilier, fonds alternatifs) pour répondre à la recherche de sens et de diversification.

Une cohabitation avec les distributeurs

Le wealth chez les assureurs ne se déploie pas en vase clos. 
Il cohabite avec : 

Cette cohabitation oblige les assureurs à clarifier leur positionnement : veulent‑ils être uniquement « usine produit » pour des distributeurs tiers, ou souhaitent‑ils construire une relation directe et différenciante avec leurs clients et ainsi remonter la chaîne de valeur ?

Les mouvements actuels : vers un modèle de wealth intégré et digital

Le développement de banques privées internes aux groupes d’assurance

Face à la montée des attentes des clients patrimoniaux, plusieurs groupes d’assurance ont fait le choix de développer, en interne ou en partenariat, de véritables capacités de banque privée : création ou renforcement d’entités dédiées au conseil patrimonial et à la gestion financière ; développement de solutions de crédit (immobilier, crédit lombard, financement d’actifs professionnels) pour compléter l’offre d’épargne ; ou mise en place de services de conseil global (structuration de la détention, accompagnement à la cession d’entreprise, préparation de la transmission, etc.).

L’objectif est double : répondre aux attentes de clients qui comparent désormais l’expérience proposée par un assureur à celle d’une banque privée et capter une plus grande part de la chaîne de valeur (marge de crédit, honoraires de conseil, commissions de gestion). Ce mouvement positionne les assureurs comme des acteurs de wealth à part entière, capables de dialoguer d’égal à égal avec les banques privées.

L’essor de plateformes digitales pour les CGP : un nouveau canal de distribution

Parallèlement, on assiste à une accélération du développement de plateformes digitales à destination des CGP, qu’ils soient internes ou indépendants. Ces plateformes visent à :

✔ Simplifier le parcours de souscription et de gestion (dématérialisation complète, signature électronique, Know Your Customer (KYC) automatisé)

✔ Donner accès à une offre large et modulable (fonds, ETF, private assets, solutions de mandat)

✔ Outiller le conseil (diagnostic patrimonial, simulation retraite, stress tests des portefeuilles, analyse ESG).

Ces plateformes représentent pour les assureurs un nouveau canal de distribution, via les CGP qui en sont utilisateurs ; un moyen d’améliorer l’efficacité opérationnelle et la conformité (traces de conseil, suitability, documentation automatisée) ; et un levier pour renforcer la proximité avec les distributeurs et devenir leur partenaire privilégié.

Une architecture de plus en plus ouverte pour répondre aux attentes des clients

Les clients fortunés ne se satisfont plus d’une offre « maison » limitée. Ils comparent, arbitrent, migrent plus facilement d’un acteur à l’autre. En réponse, les assureurs accélèrent sur l’architecture ouverte des unités de compte via la multiplication des sociétés de gestion référencées, gamme de fonds enrichie, accès à des spécialistes sur certaines classes d’actifs (private equity, dette privée, immobilier, infrastructure, etc.) ; et la diversification des moteurs de performance via la combinaison de fonds traditionnels, ETF, produits structurés, fonds alternatifs, gestion flexible, solutions de décorrélation.

Cette ouverture doit toutefois être maîtrisée pour rester lisible pour le client, pour garantir une gouvernance robuste (sélection, suivi, revue des gammes) et pour respecter les exigences réglementaires croissantes (information, suitability, durabilité).

Les mouvements à venir : vers un wealth plus innovant, plus technologique et plus partenarial

Innovation de l’offre : ETF et actifs non traditionnels

Les prochaines années devraient voir une intensification de l’innovation produit, avec plusieurs tendances clés :

• Intégration massive des ETF dans les allocations : répondant à une demande de transparence, de coûts réduits et de diversification, les ETF sont appelés à devenir un composant standard des allocations.
  
  
• Ouverture progressive vers les actifs non traditionnels : 
  • démocratisation contrôlée des actifs non cotés (private equity, dette privée, infrastructure) via des formats accessibles au retail mais compatibles avec les contraintes prudentielles ; 
  • réflexion sur l’exposition à des actifs « émergents » comme les cryptoactifs, directement ou via des véhicules encadrés, avec un fort enjeu de pédagogie et de maîtrise des risques.

L’enjeu pour les assureurs sera de concilier innovation et protection du client, en encadrant la complexité et en outillant le conseil.

Investissement dans les wealth tech : industrialiser et enrichir le conseil

Les wealth tech – fintechs spécialisées dans la gestion de patrimoine – feront partie intégrante du paysage à venir. Pour les assureurs, les prochaines étapes qui se dessinent sont :

À terme, la frontière entre acteur d’assurance traditionnelle et acteur wealth tech pourrait s’estomper : les assureurs qui réussiront cette hybridation gagneront en attractivité auprès de la NextGen.

Partenariats pour des mandats et co‑construction de solutions

Dernier mouvement structurant : le développement de partenariats stratégiques autour des mandats de gestion et de la co‑construction d’offres. On peut anticiper :

• Des mandats de gestion co‑signés entre assureurs et sociétés de gestion de référence, voire avec des acteurs non traditionnels (plateformes digitales, spécialistes thématiques), permettant : 
  • D’enrichir la promesse de valeur 
  • De rassurer les clients grâce à la signature d’experts reconnus
• Des écosystèmes de partenaires (notaires, avocats, experts‑comptables, family offices) orchestrés par l’assureur pour proposer une approche réellement 360° aux clients fortunés. 

Ces partenariats permettront de répondre à la complexité croissante des situations patrimoniales et d’ancrer l’assureur au cœur de la chaîne de valeur du wealth.

Stratégie et exécution : remonter la chaîne de valeur et changer de modèle

Un rationnel économique solide

Les assureurs disposent d’atouts décisifs pour devenir des acteurs de premier plan sur le wealth : base clients wealth déjà dans les portefeuilles, légitimité sur l’épargne longue, données riches sur les comportements d’épargne, capacités d’investissement. Travailler le wealth leur permet :

✔ D’augmenter la rentabilité par client

✔ De capturer une plus grande part du wallet (épargne financière, retraite, trésorerie d’entreprise)

✔ D’arbitrer intelligemment entre modèle conseil/expertise et modèle volume/industrialisation, en réservant ce dernier aux segments à plus forte valeur

L’enjeu n’est pas simplement d’enrichir la gamme, mais bien de remonter là où se créent la relation, le conseil et la marge.

Les grands dilemmes stratégiques

Pour concrétiser cette ambition, plusieurs choix structurants doivent être tranchés :

1. Rester « usine produit » ou devenir orchestrateur de la relation patrimoniale ?
   
   Usine produit : excellence contractuelle et technique au service de distributeurs tiers, mais peu de maîtrise de la relation client.
   
   Orchestrateur : vision globale du patrimoine, coordination des partenaires et du conseil, modèle plus exigeant mais plus riche en valeur.
   
   
2. Privilégier la distribution intermédiée ou renforcer la relation directe ?
   
   Intermédiation (agents, CGP, banques partenaires) : couverture large, accès à des segments clés.
   
   Relation directe (banque privée interne, CGP salariés, digital propriétaire) : meilleure maîtrise de l’expérience, des données et de la valeur, mais investissements lourds et changement d’organisation.
   
   
3. Architecture très ouverte ou gouvernance resserrée de l’offre ?
   
   Architecture ouverte : richesse d’offre et diversification, adaptée aux clients patrimoniaux et aux CGP.
   
   Gouvernance resserrée : lisibilité, maîtrise du risque et de la conformité. Le bon équilibre n’est pas le même selon les segments.
   
   
4. Conseil industrialisé ou conseil expert pour certains segments ?
   
   Conseil industrialisé : parcours standardisés, outils de recommandation, gestions profilées – idéal pour les mass affluents.
   
   Conseil expert : ingénierie patrimoniale et solutions sur mesure – à réserver aux clients patrimoniaux et HNW pour préserver la rentabilité.

Les chantiers clés de transformation

Au‑delà de la stratégie, la réussite passe par l’exécution :

✔ Segmentation et orientation des clients entre canaux (identifier les clients wealth dans la base existante, orienter vers le bon canal en fonction du potentiel et des besoins) ;

✔ Outillage des conseillers et CGP (diagnostic patrimonial, simulateurs, moteurs de recommandation, CRM unique, parcours digitaux) ;

✔ Data et vision client 360° (consolider données produits, comportements, interactions, patrimoine global) ;

✔ Fluidité des parcours KYC/souscription/arbitrage (digitalisation bout‑en‑bout, réduction des frictions, time‑to‑yes amélioré) ;

✔ Gouvernance de l’offre (sélection, suivi, ajustement des gammes en cohérence avec les segments et le risque) ;

✔ Articulation entre expertise humaine et digital (self‑care pour les besoins simples, conseil à distance et expert pour les situations complexes).

C’est cette dimension opérationnelle qui fera la différence entre une ambition wealth affichée et un véritable changement de modèle.

Un moment charnière, une opportunité à saisir pour les assureurs 

Les assureurs disposent des principaux atouts pour devenir des acteurs de premier plan sur le wealth : une base clients mass affluents et patrimoniaux largement existante, une légitimité forte sur l’épargne longue et la transmission, et une partie des briques nécessaires (produits, infrastructures, réseaux de distribution). La question n’est donc plus de savoir s’ils peuvent aller vers le wealth, mais à quelle vitesse ils sauront transformer cet héritage en modèle relationnel, technologique et économique différenciant.

Nous sommes à un moment charnière : dans un marché où banques privées, CGP, plateformes et wealth tech avancent rapidement, les acteurs qui resteront cantonnés au rôle d’« usine produit » verront leur pouvoir de négociation, leur marge et leur proximité client s’éroder. À l’inverse, ceux qui clarifieront leurs segments cibles, trancheront les grands dilemmes stratégiques, investiront dans les bons modèles de service et réussiront l’exécution opérationnelle pourront capter une part significative de la croissance et de la valeur du wealth, en s’appuyant sur un avantage décisif : ils ont déjà les clients.

Questions fréquentes