Der Aufsichtsrat als Sparringspartner des Vorstands
Aufsichtsrats-Panel 2025: Die neue Ausgabe der Studienreihe zeigt eine Intensivierung der strategischen Aktivitäten und eine hohe Strategiefähigkeit im Gremium
Aufsichtsräte beteiligen sich zunehmend an der Strategieentwicklung der Unternehmen, und regelmäßige Strategiegespräche und Workshops mit dem Vorstand erachten sie als zentral für eine wirksame Aufsichtsratsarbeit im Strategiekontext. Das belegen die Ergebnisse des neuen Aufsichtsrats-Panels, für das 100 Mandatsträger und Mandatsträgerinnen befragt wurden. Die Studienreihe wird seit 2007 von Deloitte, der Fachzeitschrift „Der Aufsichtsrat“ und der Leuphana Universität Lüneburg durchgeführt. In der 25. Ausgabe bildet Strategie das Fokusthema: Im Mittelpunkt stehen die Strategiefähigkeit des Aufsichtsrats, die strategische Zusammenarbeit mit dem Vorstand sowie dessen strategiebezogene Vergütung.
In der Befragung wurde ein umfassendes Meinungsbild zur strategischen Dimension der Aufsichtsratstätigkeit auf der Grundlage von zahlreichen Telefoninterviews erhoben. Besonders aussagekräftig ist darüber hinaus der Vergleich mit historischen Werten. Dafür werden in der Studie die Ergebnisse der Panel-Befragung von 2013 herangezogen, bei der das Thema Strategie ebenfalls im Fokus stand. Für 2025 lässt sich im Vergleich insgesamt ein klarer Trend hin zu mehr strategischer Interaktion mit dem Vorstand erkennen. Die Relevanz des Themas zeigt auch der im Februar 2025 von der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) im Februar 2025 veröffentlichte Praxis-Impuls „Aufsichtsrat als strategischer Sparringspartner: Ein Gewinn für das Unternehmen“. In diesem werden wichtige Grundsatzüberlegungen und konkrete Ansatzpunkte für die Strategiebegleitung und Strategiefähigkeit des Aufsichtsrats vorgestellt. Das neue Aufsichtsrats-Panel liefert zur Strategiefähigkeit des Aufsichtsrates nun aktuelleempirische Daten und Einschätzungen aus der Aufsichtsratspraxis.
Zusammenarbeit mit dem Vorstand: Wachsende Bedeutung, hohe Qualität
Dem Aufsichtsrat stehen unterschiedliche Maßnahmen für die Strategiebegleitung zur Verfügung. Aus Sicht der Befragten haben dabei regelmäßige Strategiegespräche von Aufsichtsratsvorsitzenden oder Aufsichtsratsausschüssen mit dem Vorstand (88%, 2013: 80%) die größte Bedeutung. Als ähnlich wichtig wird in der neuen Studie die gesonderte jährliche Strategiesitzung eingestuft (87%). Deren Bedeutung hat gegenüber den Panel-Ergebnissen von 2013 besonders stark zugenommen (Zunahme um 29 Prozentpunkte). Auch die regelmäßigen Strategiegespräche mit Ressortverantwortlichen unterhalb der Vorstandsebene werden deutlich höher bewertet als 2013 (Zunahme um 25 Prozentpunkte). Die Einrichtung eines Strategieausschusses des Aufsichtsrats erachten 39 Prozent als wichtig (2013:26%).
Erfragt wurde auch die Einschätzung der Teilnehmenden zur Qualität der Zusammenarbeit mit dem Vorstand. 73 Prozent halten diese für gut bis sehr gut. 78 Prozent konstatieren eine Veränderung der Intensität der Zusammenarbeit in jüngster Zeit, begründet durch aktuelle Entwicklungen im Bereich Geopolitik (77%) bzw. Regulatorik (36%). Fast alle Befragten (97%) sehen sich in der Selbsteinschätzung ihrer Rolle als strategische Sparringspartner des Vorstands gewachsen, was hauptsächlich mit langjähriger Führungserfahrung und spezifischer Aufsichtsrat-Expertise begründet wird.
Unternehmensstrategie: Die größten Risiken und Chancen
Bei der Mitgestaltung der Unternehmensstrategie und bei der Überprüfung ihrer Umsetzung sind aktuelle Entwicklungen und Treiber ein entscheidender Faktor. Daher wurden die Teilnehmenden im Rahmen der Studie nach den wichtigsten Chancen, Risiken und Herausforderungen für die Strategie befragt.
Als größtes Risiko werden geopolitische Risiken genannt (61%). Es folgen Regulierung und Bürokratie (50%), Cyber Security (43%), steigender Wettbewerbsdruck (33%) und Fachkräftemangel (30%). Bei den Chancen für die Unternehmensstrategie stehen zwei Themen im Vordergrund: Das größte Potenzial sehen die Befragten in innovativen Produkten und Dienstleistungen sowie in der Nutzung von künstlicher Intelligenz (beide 67%). Andere Chancen ergeben sich aus ihrer Sicht durch verstärkte Digitalisierung (35%), Rationalisierung und Kostenoptimierung (31%) sowie durch Internationalisierung und Erschließung neuer Märkte (31%).
Wichtige Teilstrategien, Herausforderungen bei der Umsetzung
Weitere Einsichten in die Strategiearbeit der Aufsichtsräte liefert die Studie durch Fragen zur Bedeutung von Teilstrategien. Die höchste Priorität hat für die Teilnehmenden hierbei die Digitalisierungsstrategie. Es folgen Wachstumsstrategie, Personalstrategie und strategische Kostenoptimierung. Zu den einzelnen Teilstrategien lieferten die Befragten außerdem Selbsteinschätzungen ihrer persönlichen Strategiefähigkeit. Die höchsten Werte erzielen hier Finanzierungsstrategie (58%) und Personalstrategie (54%).
Bei der persönlichen Strategiefähigkeit der Mandatsträger und Mandatsträgerinnen bestehen allerdings auch Herausforderungen. Die wichtigsten Punkte sind dabei die Digitalisierungsstrategie (38%) und die Produktionsstrategie (36%). Insgesamt attestieren die Teilnehmenden dem Gremium eine hohe Strategiefähigkeit in Bezug auf die Teilstrategien (79%), wobei als Herausforderungen auf dieser Ebene die Digitalisierungsstrategie (37%) und die KI-Strategie (29%) angesehen werden.
Strategie und Vorstandsvergütung: Praktische Relevanz, kritische Eckdaten
Einen weiteren Schwerpunkt widmet die Studie der Vorstandsvergütung und ihrer Verknüpfung mit strategischen Aspekten. Grundsätzlich wird die praktische Bedeutung der Unternehmensstrategie für die Bemessung der variablen Vergütung als hoch eingestuft. Dabei ergeben sich allerdings wichtige Differenzierungen im Hinblick auf die Berücksichtigung der diversen Teilbereiche der Unternehmensstrategie bei der Vergütung.
Spitzenreiter ist hier die finanzielle Performance (95%). Darauf folgen die Erreichung anderer Eckdaten der Unternehmensstrategie (56%) und die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen (53%). Beim Nachhaltigkeitsthema dürfte der aktuelle Omnibus der Europäischen Union zu einem gewissen Bedeutungsrückgang beigetragen haben. Die praktische Relevanz der Vergütung für die Strategieentwicklung und -umsetzung durch den Vorstand wird nur als mittel eingeschätzt. Gleichwohl hat unterm Strich die Bedeutung der Befassung mit Strategiethemen im Aufsichtsrat deutlich zugenommen, wie der Vergleich mit den Ergebnissen von 2013 aufzeigt.
Alles weitere zu den wichtigsten Resultaten der neuen Studien-Ausgabe erfahren Sie im Aufsichtsrats-Panel 2025, das Sie hier herunterladen können.
Aufbau und Ansatz des Panels
Für das 25. Aufsichtsrats-Panel wurden 100 Telefon-Interviews mit 32 Frauen und 68 Männern durchgeführt. Die Interviews dauerten durchschnittlich 32,1 Minuten. 67 Prozent der Teilnehmenden haben in mindestens einem Mandat den Vorsitz oder den stellvertretenden Vorsitz inne, im Durchschnitt halten sie 2,95 Mandate. Repräsentiert sind 25 Prozent der im DAX40, 24 Prozent der im MDAX, 7 Prozent der im SDAX und 7 Prozent der im TecDAX vertretenen Gesellschaften. Insgesamt wurden im Panel Erfahrungen aus 296 Gesellschaften berücksichtigt.
