Transformation – Wie gewinnen und motivieren Unternehmen ihre Belegschaften für diese Phase?

Der oben beschriebene Ansatz ist insbesondere dann kritisch, wenn das entsprechende Unternehmen schon durch einige Restrukturierungs- oder Transformationsprozesse gegangen ist. Die Mitarbeiter dieser Unternehmen haben viele Konzepte und auch viele Berater kommen und gehen sehen, nicht selten ohne dass sich substantiell etwas zum Besseren gewendet hätte. Die Gruppe der „Bremser“ ist hier häufig deutlich größer als die derjenigen, die den Wandel aktiv treibt und mitgestaltet. Gerade in solchen Situationen ist die Gefahr des Scheiterns groß, wenn klare Grundregeln nicht beachtet werden.

Gelingt es jedoch, den Mitarbeitern den Sinn der getroffenen Entscheidungen zu erläutern und sie von den Maßnahmen zu überzeugen, werden sie sich weniger versucht fühlen, den Veränderungen mit Widerstand zu begegnen – im Gegenteil: sie werden diese sogar aktiv mit vorantreiben.

Führung und Kommunikation als Kerngrößen bei Transformationsprozessen

Notwendige Voraussetzung einer jeden Restrukturierung oder Transformation ist immer, dass man die Zahlenbasis sowie die geplanten Maßnahmen und deren Effekte fest im Griff zu hat. Zur tatsächlichen Umsetzung der operativen Maßnahmen ist es aber unerlässlich, auf die jeweils einzelnen Beteiligten einzugehen, ihre Meinungen zuzulassen und sie im Veränderungsprozess mitzunehmen. Um das zu leisten, muss das Management professionell führen und kommunizieren. Dabei reicht es bei weitem nicht aus, die Einbindung der Mitarbeiter auf einzelne interne Mitarbeiterschreiben und die allernotwendigsten und kurzfristig einberufenen Mitarbeiterversammlungen zu beschränken. Die Unternehmensführung muss vielmehr Orientierung geben, sowohl zum „Was“ und „Warum“ als auch zum „Wie“ der Veränderung. Entscheidend ist es, den Mitarbeitern eine realistische Perspektive aufzuzeigen. Dabei muss die Vergangenheit zwar aufgearbeitet werden – ohne sich aber darin zu verlieren. Der Blick muss nach vorne gerichtet werden!

In der neuen Managementliteratur wird häufig der Trend vom autoritären Manager hin zum „Primus Inter Pares“, von „Profit zu Purpose“, von Fordern hin zum Fördern postuliert. Diese Art der Führung ist allerdings nur dann erfolgsversprechend, wenn sich das Unternehmen in keiner aktuellen oder sogar existenzbefindenden Krise befindet. In solchen Situationen stehen Manager vor der großen Herausforderung, gleichzeitig die Klaviatur mehrerer Führungsstile zu vereinbaren und anzuwenden - je nach Art der Fragestellung und dem Ernst der Lage. Neben der Tatsache, dass die Führungskräfte die erforderliche ggf. neue Rolle auch aktiv annehmen („Wollen“), haben die Protagonisten oft kaum Erfahrung mit entsprechenden Situationen und sind auf ihre jeweiligen Führungsstile festgelegt („Können“).

Häufige Fehler sind hierbei auch die Widersprüche zwischen Anspruch und Realität. Zum einen können dies Uneinigkeit und mangelndes Engagement der obersten Führungsebene sein, die nicht als Team agiert. Zum anderen ist es problematisch, wenn die eigenen Chefs die notwenigen Veränderungen nicht auch selber vorleben. Je nach Dringlichkeit der Lage kann es hier also durchaus auch von Nöten sein, die Manager mit entsprechendem Coaching zu unterstützen oder zur Not auch auszutauschen.

An dieser Stelle empfiehlt es sich zudem, über die temporäre Einstellung eines entsprechend erfahrenen Chief Restructuring Officers (CRO) nachzudenken, welcher die Situationen und das Vorgehen orchestriert und gleichzeitig die wichtigsten Stakeholder einbezieht und führt.

Führung: Unterstützung des Managements durch erfahrene Transformationsmanager

Die Chance, Restrukturierungs- und Transformationsprozesse erfolgreich durchzuführen, steigt, wenn Führungskräfte Eigenschaften wie inhaltliches Engagement, Transparenz und klare Zielvorstellungen, Glaubwürdigkeit und Vorbildfunktion besitzen und sie die Fähigkeit haben, den Mitarbeitern die Notwendigkeit von Veränderungen zu vermitteln und diese aktiv und zur rechten Zeit in die Prozesse einzubinden. Hierfür hat sich in der Praxis die Etablierung sogenannter Program Managment Offices (PMO) als weitere Unterstützungs- und Governance-Instanz als sinnvoll herausgestellt, da Management und Mitarbeiter neben den mit der Transformation oder Restrukturierung einhergehenden Aufgaben auch noch ihr Tagesgeschäft erfolgreich bewältigen müssen.

Klassische Kernaufgaben des PMO sind die Herstellung von Transparenz, die Unterstützung bei der Konzept- und Planerstellung, die Klärung von Verantwortlichkeiten, das Controlling der jeweiligen Fortschritte auf Maßnahmen und Kostenarten-Ebene, sowie auch die Klärung und Beschleunigung von Entscheidungsprozessen. Entscheidend für den Erfolg und die Akzeptanz bzw. die aktive Unterstützung durch die Mitarbeiter sind aber nicht nur das Beherrschen der klassischen Tools, sondern vor allem folgende weitere Dimensionen:

• Inhaltliche Unterstützung: Während klassisch geführte PMOs häufig von den Mitarbeitern als „unvermeidbares Übel“ und entsprechend lästig empfunden werden, schaffen hauptsächlich solche Konzepte Wert, bei denen eine tatsächliche, inhaltliche Unterstützung auf operativer Maßnahmenebene erfolgt. Das PMO wird dann nicht als „Kontrolleur aus dem Elfenbeinturm“ wahrgenommen, sondern als echter Sparrings-Partner auf Augenhöhe.
• Fingerspitzengefühl: Neben der Tatsache, dass es in den meist angespannten Transformations- oder Restrukturierungssituationen besonders stark „menschelt“ und häufig mit blank liegenden Nerven umgegangen werden muss, gibt es zudem auch Fragestellungen, die auf der inhaltlichen Ebene ein genaues Austarieren von möglichen Zielkonflikten bedürfen. Hierzu gehören bspw. das Aufsetzen und Nachhalten von ambitionierten und gleichzeitig realistischen Plänen, die richtige Art und Zeit der Einbeziehung der Mitarbeiter in die Konzepterstellung („Betroffene zu Beteiligten machen“) ohne die Dinge zu „zerreden“, die Art und Intensität der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat (eher mehr als weniger), die Fokussierung auf die Big Points – ohne kleine, aber vielleicht kulturstiftende Dinge zu übersehen –, die Forcierung von Geschwindigkeit („Speed over Perfection“), ohne in operative Hektik zu verfallen, oder das Nachhalten von Effekten mit einer gewissen Stringenz, ohne dabei inhaltlich zu übersteuern.
  

Kommunikation: Ehrlich währt am längsten!

Entscheidend für die Motivation der Mitarbeiter ist die Glaubwürdigkeit in der Kommunikation, welche in angespannten Transformations- und Restrukturierungssituationen allerdings häufig hinter den Erwartungen der Mitarbeiter und auch des Managements zurückbleibt. Leitbilder für eine solche glaubwürdige Kommunikation sollten sein:

• Transparent & Ehrlich: Transparenz ist die Grundlage für Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen und Maßnahmen. Wer sein Handeln gut begründen kann, muss Transparenz nicht scheuen. Eine „Salamitaktik“ sollte vermieden werden, selbst wenn es noch keine fertige Lösung gibt. Ehrlichkeit bedeutet auch, das Unternehmen und die Belegschaft nicht zu lange im Unklaren zu lassen. Die Zeit der Ängste und Bedenken gilt es kurz zu halten, Wahrheiten gilt es beim Namen zu nennen – auch wenn sie unerfreulich sind. Gebrochene Zusagen oder verschleierte Tatsachen wirken destruktiv und demotivierend.
• Berechenbar & Authentisch: Goldene Regel ist hier, dass intensiv während der ganzen Transformationsphase kommuniziert wird. Hier gilt tendenziell ein „lieber zu viel als zu wenig“, wobei sich das Top-Management nicht in Nebenkriegsschauplätzen verlieren sollte. Ebenfalls ist nicht entscheidend, es allen Anspruchsgruppen recht machen zu wollen – die Botschaften müssen vielmehr eindeutig und nachvollziehbar sein. Zur Berechenbarkeit trägt auch bei, inwieweit das Verhalten des Managements stimmig ist und die Mannschaft den Ankündigungen Glauben schenken kann. Trotzdem oder gerade deswegen gilt es auch, Erfolge möglichst früh sichtbar zu machen und zu feiern, und dass die entsprechenden Leistungsträger eine gerechte Erwähnung finden.
• Respektvoll & Verantwortungsbewusst: Gerade, wenn in Transformations- und Restrukturierungssituationen häufig die unterschiedlichen Ziele von z.B. Mitarbeitern und Anteilseignern oder Fremdkapitalgebern divergieren, gilt es einen Sinn für das rechte Maß zu behalten. Respekt vor dem einzelnen, dessen Schicksal und Würde gilt es gegenüber anderen Zielen abwägen. Nur auf dieser Grundlage lässt sich die Belegschaft für Veränderungen gewinnen.

Hierbei muss klar sein, dass diese Kommunikation zwar durchaus durch entsprechende Profis unterstützt werden kann und in vielen Situationen auch sollte, aber eben nicht delegiert werden kann. Das Top-Management und insbesondere der CEO müssen hier neben ihrer Rolle als strategische Lenker eben auch aktiv als Vorbild und Leitfigur agieren und wahrgenommen werden.

Fazit: Besondere Situationen erfordern besonderes Management

Transformations- und Restrukturierungen sind immer Sondersituationen, die das Management und die Mitarbeiter gleichermaßen vor große Herausforderungen stellen. Kommunikation und Führung haben eine besondere Bedeutung für den Erfolg oder das Scheitern solcher Prozesse. Zum erfolgreichen Umsetzen der Konzepte sollten einige Kernaspekte daher dringend beachtet werden:

• Das Management muss in der Lage sein, situativ zu führen und Widersprüche aktiv zu managen – autoritärer Lenker und unterstützender Teamplayer zur gleichen Zeit
• Standard-Vorgehensweisen und Tools können Erfahrung im Umgang mit Transformations- und Restrukturierungssituationen nicht ersetzen
• Reines Administrieren der Veränderung ist nicht ausreichend – Mitarbeiter erwarten inhaltliches Engagement und operative Unterstützung durch das Programm Management
• Glaubwürdige und ausreichend häufige Kommunikation ist unerlässlich – der CEO und das Top-Management sind in der Pflicht