Die Weiterentwicklung der CHRO-Funktion in Organisationen
Die neue Talent- und Kulturagenda in der Vorstandsetage
Als Disruptor des Status quo sind Krisen ein maßgeblicher Treiber von Veränderungen, mit teilweisen starken Auswirkungen auf die etablierten Rahmenbedingungen. Als zentrales Beispiel der letzten Jahre zeigt die COVID-19 Pandemie, dass C-Levels – und ganz besonders CHROs – Unternehmen immer flexibler aufstellen müssen, um auf die zunehmende Volatilität des Markumfelds zu reagieren. Vor diesem Hintergrund wurden folgende Fragestellungen untersucht, um die elementaren Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Arbeit eines CHRO im post-pandemischen Arbeitsumfeld zu untersuchen:
- Welche Personalthemen wurden auf die Vorstandsebene hoch priorisiert und welche dieser Themen werden sich mit hoher Wahrscheinlichkeit dort etablieren?
- Wie hat sich die Beziehung zwischen CHRO und anderen C-Level Funktionen während der Krise verändert?
- Welche Fähigkeiten waren/sind für CHROs elementar, um während der Pandemie erfolgreich im C-Level zu navigieren?
Aus den Interviews mit CHROs unterschiedlichster Branchen und globaler Standorte ergibt sich ein einheitliches Bild über die Transformation der Rolle: Alle Befragten haben klar bestätigt, dass die Rolle des CHRO in ihrer Organisation immer strategischer, anspruchsvoller und einflussreicher wird.Angesichts des signifikant erhöhten Handlungsdrucks auf Unternehmen arbeiten CHROs deutlich enger mit den CEOs zusammen, treffen vermehrt strategische Entscheidungen und führen stärkere direkte Beziehungen mit ihren C-Level-Kolleginnen und -Kollegen. Zwar gibt es keinen Blue-Print für das Zusammenarbeitsmodell von CHROs mit ihren Counterparts, aber unsere Analyse konnte klare Trends identifizieren, die repräsentativ für die erfolgreiche Zusammenarbeit des C-Levels sind. Aus diesen Trends haben wir konkrete praktische Erkenntnisse abgeleitet, die systematisch in Organisationen adaptiert werden können:
Verlagerung der Gesprächsebene
Die Rolle des C-Levels – und speziell die des CHRO – hat sich in den vergangenen zwei Jahren stark verändert und geht über die klassische Personalarbeit hinaus. Themen wie bspw. Well-Being oder Mental Health rücken stärker in den Fokus und gewinnen an Bedeutung für Unternehmen. Vorstände fokussieren sich zunehmend auf strategische Personalthemen, wie etwa die Gewinnung von Mitarbeitenden, die Entwicklung von Talenten, die stärkere Integration von Mitarbeitenden, den Unternehmenzweck oder die Unternehmenskultur. Auslöser ist u. A. die rasante Entwicklung von mobilen/hybriden Arbeitsformen – ein zunehmender Trend in der Arbeitswelt.
Speziell jüngere Talente und Berufseinsteiger legen hohen Wert auf eine wirkungsvolle Tätigkeit, in der sie Wandel und Veränderungen vorantreiben können – sowohl innerhalb ihrer Unternehmen als auch in der Gesellschaft. Als Resultat werden ökologische, soziale und strategische Steuerungsthemen wichtige Aspekte in der Diskussion der Personalstrategie innerhalb des C-Levels.
"Die Erwartungen der Mitarbeitenden ändern sich. In der Vergangenheit haben der Arbeitgeber oder Vorgesetzte diktiert, wie die Dinge zu laufen haben. Heute fühlen sich die Mitarbeitenden ermächtigt, 'Nein' zu sagen, und das ist ein Schock für das System von Management und Aufsicht. Dies ist keine gleichberechtigte Beziehung, und ich habe eine Machtverschiebung festgestellt. Wir müssen die Fähigkeiten unserer Führungskräfte stärken, damit sie wieder einfühlsam sind und Entscheidungen treffen, die im besten Interesse der Mitarbeitenden und des Unternehmens sind. Es geht um ein 'und', nicht um ein 'oder'."
CHRO eines globalen Energieunternehmens
Die Zukunft der Talente und die Zukunft der Arbeit
Auf dem heutigen wettbewerbsorientierten Markt ist der Wettbewerb um Talente von größter Bedeutung. Besonders verstärkt wird dieser durch Möglichkeiten von Remote-Arbeit. Auch wenn sich der Kündigungstrend aktuell verlangsamt, zeigt die massive Abwanderung von Talenten den Unternehmen deutlich, wie elementar und erfolgskritisch Personalfragen geworden sind. Top-Management und C-Level in Organisationen versuchen proaktiv, mit Personalstrategien gegen diesen Kündigungstrend vorzugehen. Im Fokus stehen hier u. A. Umschulungen und Weiterbildungen sowie ganz besonders Maßnahmen, die den Erwerb digitaler Fähigkeiten der Mitarbeitenden fördern. Hier arbeiten Vorstände oft eng mit den CHROs zusammen.
"Im Rahmen der Entwicklung unserer künftigen Personalstrategie schauen wir uns sehr genau die Mikrotrends an und grenzen jene ein, von denen wir glauben, dass sie unsere Branche und unser Unternehmen beeinflussen werden. Wir haben drei identifiziert: rasche technologische Veränderungen, veränderte Erwartungen der Mitarbeitenden an die Unternehmen und Flexibilität. Der Vorstand möchte wissen, ob wir in Zukunft über die Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen werden, um unsere strategischen Ziele zu erreichen."
CHRO eines globalen Energieunternehmens
Nachhaltigkeit, Klima, Gleichberechtigung
In Unternehmen werden ökologische, soziale und Steuerungs-Themen konkreter und transparenter adressiert. In vielen großen Unternehmen liegt die Verantwortung für die Integration entsprechender Strategien beim CEO. In einigen Unternehmen wurde die Rolle des Chief Sustainability Officer eingeführt, in anderen liegt die Verantwortung in den Händen des Leiters der Abteilung für Head of Government Relations oder des General Counsel. Aber auch der CHRO spielt dabei eine wichtige Rolle, um Mitarbeitende miteinzubeziehen. Zudem wird von den Vorständen angestrebt, Themen wie Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion stärker zu fokussieren, um Strategien, Maßnahmen und Praktiken zu entwickeln, die auf lange Sicht einen nachhaltigen Einfluss haben.
"Wenn wir uns Unternehmen ansehen, die auf ökologischer, soziale und Governance Ebene erfolgreich sind, wollen wir verstehen, welches Führungsverhalten hervorsticht... wie können wir das verstärken? Das ist zu einem wichtigen Bestandteil meines Portfolios geworden, obwohl wir einen Chief Sustainability Officer ernannt haben."
CHRO eines globalen Finanzdienstleisters
Der Arbeitsplatz von morgen ist noch in Arbeit
Wie wird die Zukunft der Arbeit aussehen? Viele Unternehmen sind bestrebt, ihre Belegschaft zumindest zeitweise wieder ins Büro zu zurückzuholen. Parallel hat die Nutzung digitaler Tools rasant zugenommen, wodurch sich auch ein anderes Verständnis der Kollaboration und andere Erwartungen an den Arbeitgeber entwickelt haben. Als Resultat stellen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ihr Well-Being stärker in den Fokus, bewerten persönliche und berufliche Ziele neu und erwarten von ihren Arbeitgebern mehr Flexibilität und Wahlmöglichkeiten. Die CHROs übernehmen hier die Rolle eines Vermittlers zum Vorstand.
"Wir überdenken, wie wir mit unseren Mitarbeitenden in Kontakt treten und wie wir auf das Feedback reagieren, das wir durch Umfragen erhalten, um sicherzustellen, dass wir besser auf unsere Mitarbeitenden und ihre Erfahrungen eingehen können. Wir brauchen neue Wege der Mitarbeiterführung und des Managements. Es geht darum, das Ziel und die Vision zu definieren und dann einen Plan zu erstellen, der uns dorthin bringt."
Personalleiter eines weltweit tätigen Lebensmittelherstellers
Die individuellen Fähigkeiten des CHRO
Mit der zunehmenden strategischen Einbindung des CHRO in das C-Level haben sich auch die angeforderten Tätigkeiten und Kompetenzen an die Funktion verändert. Der CHRO ist eine Leitfigur, die Mitarbeitenden im Rahmen eines neuen Well-Being-Verständnisses inspirieren und motivieren soll, ihr Bestes zu geben und ein höchstmögliches Maß an Produktivität zu realisieren. Gleichzeitig haben CHROs die Möglichkeit, dem Vorstand notwendige Daten zu liefern und diese mit Narrativen zu unterlegen, und können dadurch aktiver in die Gestaltung der Unternehmensstrategie miteinsteigen.
"Die Fähigkeit, Probleme durch eine breitere Brille zu sehen und zu verstehen, wie sie wahrgenommen werden, was die Vor- und Nachteile der verschiedenen Elemente sind und wie sie eine Lösung formen – das war die größte Herausforderung."
CHRO einer multinationalen Investmentbank
Die zusätzlichen Anforderungen verlangen von den CHROs, dass sie ihre Pläne und Ansätze präzisieren sowie neue Praktiken konzeptionieren und etablieren. Unternehmen sollten die Zeit des Wandels nutzen, um die Zusammenarbeit von CHROs und dem Vorstand voranzutreiben, um die Personalstrategien und die Unternehmenskultur zu verbessern und so eine nachhaltige Leistung zu erzielen.
