Für die Studie hat Deloitte im Jahr 2022 weltweit 1.179 Führungskräfte befragt, darunter Chief Information Officers (CIOs), Chief Technology Officers (CTOs) und andere leitende Technologie-Entscheidungsträger:innen. Darüber hinaus haben wir qualitative Interviews mit mehr als 100 Führungskräften aus dem Technologiebereich verschiedener Branchen geführt. Dabei standen folgende Themen im Vordergrund: Wandel der Führungsrolle im Technologiebereich, Aufbau einer Talentstrategie, Monetarisierung von Daten und Technologien und der optimale Einsatz von Technologieinvestitionen.  

Entwicklung der Führungsrolle im Technologiebereich

Im ersten Teil unserer Studie beschäftigen wir uns mit dem Wandel der Führungsrolle im Technologiebereich und den Kompetenzen, die entwickelt werden sollten, um im heutigen Umfeld erfolgreich zu agieren. Dabei zeigt sich, dass die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie die Rolle der Tech-Führungskräfte tiefgehend verändert hat und sich diese bis heute ständig weiterentwickelt. Aufgrund dieser Veränderungen haben sich auch die Aufgaben der Führungskräfte zunehmend erweitert. Dies zeigt sich an der steigenden Anzahl verschiedener Führungspositionen in diesem Bereich. Während 72 Prozent der Befragten angaben, dass ihre Unternehmen einen CIO beschäftigen, der meist die Technologiefunktion eines Unternehmens leitet, beobachten wir auch eine Zunahme anderer technischer Führungspositionen wie der Chief Data Officers (27%), Chief Digital Officers (25%) und Chief Information Security Officers (47%). Unter Berücksichtigung dieser unterschiedlichen Rollen und Verantwortlichkeiten haben wir fünf zentrale Kompetenzen für Führungskräfte im Technologiebereich identifiziert:

• Engineer: Eine Führungskraft, die über die Kompetenz verfügt, zentrale Geschäftsprozesse und technologische Kapazitäten aufzubauen, zu verwalten und zu optimieren.

• Architect: Die Führungskraft ist entsprechend qualifiziert, Technologieumgebungen zu planen, zu entwerfen und zu überwachen, um Stabilität und Skalierbarkeit bei gleichzeitiger Flexibilität zu gewährleisten.

• Data Scientist: Diese Führungskraft zeichnet sich durch die Kompetenz aus, Daten zu sammeln, zu verwalten und zu analysieren, um Möglichkeiten zur Monetarisierung technischer Ressourcen und zur Förderung des Unternehmenswachstums zu identifizieren.

• Change-Agent: Eine Führungsperson mit dieser Kompetenz ist Expert:in für die Initiierung, das Management und die Umsetzung großer, komplexer digitaler Transformationen im gesamten Unternehmen.

• Owner: Diese Führungskraft sollte über einen ausgeprägten Geschäftssinn und gute Beziehungen zu den Interessengruppen verfügen, um geschäftliche Herausforderungen frühzeitig zu erkennen und innovative Lösungen zu entwickeln.

Auch wenn diese Rollen nicht in jedem Unternehmen besetzt werden können, ist es wichtig, sicherzustellen, dass die Technologiefunktion über die notwendigen Kompetenzen verfügt, um diese Aufgaben zu erfüllen. Andernfalls kann ein Unternehmen einen Wettbewerbsnachteil erleiden. Darüber hinaus beleuchtet unsere Studie weitere Gesichtspunkte, die Tech-Führungskräfte im Hinblick auf die Wertschöpfung im Unternehmen beachten sollten, um den aktuellen Herausforderungen adäquat begegnen zu können.

Aufbau einer Talentstrategie

Der zweite Teil unserer Studie befasst sich mit der Herausforderung, eine Talentstrategie zu entwickeln. Der Fokus auf die Förderung von Tech-Talenten kann für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend sein. Allerdings geben weniger als ein Viertel der befragten Führungskräfte an, dass die Einstellung und Förderung von Talenten zu ihren obersten Prioritäten gehören. Dabei ist es für Tech-Führungskräfte heute wichtiger denn je, eine Strategie für die erfolgreiche Gewinnung technischer Talente zu entwickeln, denn der Wettbewerb um diese Fachkräfte ist groß. Vor diesem Hintergrund haben wir in der Global Technology Leadership Survey 2023 sechs Schritte entwickelt, die beim Aufbau eines leistungsstarken Technologie-Teams zu beachten sind:

1. Flexibilität: Ein flexibles Arbeitsumfeld ist von Vorteil, um Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden.

2. Förderung des Sinns und Zwecks der Arbeit: Die Entwicklung einer aussagekräftigen Mission, Vision und Zielsetzung ist wichtig, um hochqualifizierte Mitarbeitende zu halten.  

3. Wahl des Karriereweges: Die Mitarbeitenden sollten die Möglichkeit erhalten, ihren beruflichen Werdegang im Unternehmen selbst zu gestalten.

4. Sozialkompetenz im Mittelpunkt: Die Beschäftigung von Mitarbeitenden, die sich durch Führungsqualitäten sowie Kommunikations-, Problemlösungs- und Kooperationsfähigkeiten auszeichnen, sollte vorangetrieben werden.

5. Bewältigung von Qualifikationsdefiziten: Führungskräfte sind aufgefordert, Qualifikationsdefizite ihrer Mitarbeitenden zu identifizieren, um eine gezielte Förderung zu ermöglichen.

6. Fokus auf Inklusion: Werte wie Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion müssen als Unternehmenswerte verstanden und nach außen vertreten werden.  

Monetarisierung von Daten und Technologien

Im dritten Teil unserer Studie untersuchen wir, wie Unternehmen die Auswertung von Daten und den Einsatz von neuen Technologien angehen und welche Strategien zum Erfolg dieser Monetarisierung beitragen können. Mehr als ein Drittel (36%) der befragten Führungskräfte geben an, dass ihre Unternehmen derzeit Einnahmen aus Daten oder Technologien erzielen. Weitere 16 Prozent planen, dies in den nächsten zwei Jahren zu tun.

Dabei kann die Monetarisierung verschiedene Formen annehmen - von der Vermarktung der eigenen Software bis hin zur Nutzung von Daten zur Wertschöpfung oder zur Optimierung bestehender Prozesse. Die befragten Unternehmen investieren nach eigenen Angaben in erheblichem Umfang in den Aufbau von Kapazitäten, um die Reichweite und den Einfluss der Technologie in ihren Unternehmen zu erhöhen.

Unabhängig von der Branche kann die Monetarisierung dazu beitragen, zukünftiges Wachstum zu generieren. Daher ist es für die Unternehmen von entscheidender Bedeutung, Fragen des Datenschutzes und der Datensicherheit in den Vordergrund zu stellen und die sich abzeichnenden Trends zu beobachten, die die Landschaft der gemeinsamen Datennutzung zukünftig bestimmen könnten. In unserer Studie zeigen wir zudem vier Ansätze auf, wie Unternehmen Daten monetarisieren können und welche Strategien dabei unterstützend wirken.

Optimaler Einsatz von Technologieinvestitionen

Im vierten Teil der Global Technology Leadership Study 2023 berichten wir darüber, wie Unternehmen ihre Technologiebudgets optimal einsetzen und wie sie den Nutzen dieser Investitionen messen und kommunizieren können. Der Anteil der Technologieausgaben am Umsatz ist von 3,28 Prozent im Jahr 2016 auf 5,49 Prozent im Jahr 2023 gestiegen. Größere Budgets gehen oft mit einer stärkeren Kontrolle, Überwachung und Erwartungshaltung seitens des Unternehmens einher. Daher müssen Führungskräfte aus dem Technologiebereich bei der Zuteilung von Kapital für Technologieinvestitionen sorgfältig vorgehen und den Wert dieser Investitionen messen und kommunizieren.

Unsere Untersuchungen zeigen, dass 6 von 10 Führungskräften hier vor Herausforderungen stehen. Zu deren Bewältigung haben wir fünf Strategien entwickelt:

• Überprüfung der aktuellen Technologie-Strategie

• Ausgewogenheit zwischen qualitativen und quantitativen Maßnahmen

• Aufbau eines „agilen“ Finanzierungsprozesses

• Ausrichtung hinsichtlich einer ergebnisorientierten Kostenkommunikation

• Ableitung des Wertes einzelner Technologieinvestitionen auf Basis unterschiedlicher Unternehmenserwartungen

Deloitte unterstützt beim Wandel in der Technologie-Führung

Am Erfolg der aktuell anstehenden Transformationen trägt die Technologie-Funktion einen ganz erheblichen Anteil. Deloitte unterstützt Unternehmen hierbei mit umfassender Technologie- und Business-Expertise. Das breite Branchen-Wissen eines globalen Netzwerks bietet wertvolle fachliche Ressourcen, dazu kommt das führende technologische Know-how von Deloitte. Ein Bereich von zentraler Wichtigkeit, wenn es um die Orchestrierung des Zusammenspiels entscheidender Trendthemen wie Analytics oder agile Budgetierung geht.

Für CIOs bietet Deloitte spezielle Lab-Formate an, die bei der Entwicklung neuer Zielbilder helfen. Deloitte berät zu IT-Gesamtstrategien mit einer End-to-end-Perspektive ebenso wie zu Sub-Strategien einzelner Bereiche. Immer mehr CIOs erkennen, dass ihre Organisation eine Vorreiterrolle für das gesamte Unternehmen einnehmen kann, wenn auch viele der befragten Top-Kräfte derzeit noch Lücken in diesem Bereich identifizieren. Für die Weiterentwicklung des Technology-Leaderships sind die Expert:innen von Deloitte verlässliche und kompetente Partner:innen.  

Laden Sie hier die vollständige Global Technology Leadership Study 2023 herunter und erfahren Sie alle Ergebnisse im Detail.