CPOs haben – wie auch Dirigenten – die Aufgabe, eine kollektive Leistung zu orchestrieren. Dabei inspirieren sie die "Künstler" (Einkäufer, Lieferanten, etc.) zu Beiträgen, die über den kurzfristigen finanziellen Wertzuwachs hinausgehen und beim "Publikum" (Kunden, Aktionäre, Aufsichtsbehörden, etc.) eine tiefgreifende Wirkung erzielen. Top-CPOs lernen als exzellente "Dirigenten" zu fungieren: Sie rekrutieren die besten Talente, sorgen für die richtige Ausrichtung und inspirieren zu Spitzenleistungen, indem sie eine klare und konsistente Vision vermitteln. Auf diese Weise können sie den strategischen Wertbeitrag der Beschaffung über finanzielle Savings hinaus erweitern, wodurch sich die Beschaffungsorganisation zum „Orchestrator of Value“ entwickelt.

Vor diesem Hintergrund zeigt der diesjährige CPO-Survey, dass sich die Beschaffung als Werttreiber – als „Orchestrators of Value“ – auf drei Hauptbereiche konzentriert, um ihre Verpflichtungen erfolgreich zu erfüllen und gleichzeitig die Herausforderungen und Einschränkungen zu bewältigen:

Operating Model

Neben der Kosteneffizienz als wichtigstem Ziel der Beschaffung (74%) gewinnen weitere Prioritäten wie ESG (72%), digitale Transformation (72%) und Resilienz (68%) an Bedeutung. Der Deloitte CPO Survey zeigt, dass dies zu einer verstärkten Zentralisierung wichtiger Funktionen wie Business Engagement, Risikomanagement und dem Einkauf selbst führt. Um weiterhin „lieferfähig“ zu sein und als Business Partner auf Augenhöhe zu agieren, fokussieren sich CPOs vermehrt auf E2E-Lieferantenmanagement, digitale Transformation sowie ganzheitliche Steuerung des Demands. Eine effektive Einbindung der Beschaffung ins Unternehmen, der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen und das Festlegen gemeinsamer Ziele sind entscheidend, um Finanzierungen zu sichern und die Erwartungen der internen und externen Stakeholder zu erfüllen.

Erfolgreiche „Orchestrators of Value“ setzen unter anderem auf Standardisierung (85%) und Automatisierung (68%), um trotz eines volatilen Workloads die notwendige Agilität in ihrer Organisation zu erreichen und die entsprechenden Kapazitäten für neue strategische Aufgaben freizumachen. Zudem arbeiten sie kontinuierlich daran, sich aus den (operativen) Transaktionsprozessen herauszuziehen, um sich stärker auf den strategisch/taktischen Einkauf zu konzentrieren.

Talent-Strategie

Mehr als 70 Prozent der CPOs hatten in den letzten 12 Monaten Schwierigkeiten, Talente zu gewinnen und zu binden. Dies stellt laut CPO Survey das meistgenannte interne Risiko dar (vierfach höher als digitale Fragmentierung). Denn die richtigen Talente sind ein, wenn nicht sogar das wichtigste, Unterscheidungsmerkmal für CPOs. 90 Prozent der „Orchestrators of Value“ sind der Meinung, dass ihre Teams vollständig oder größtenteils über die Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, welche für die Umsetzung ihrer Beschaffungsstrategie erforderlich sind. Talentakquise über traditionelle Kanäle ist für fast alle Unternehmen eine der wichtigsten Strategien, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.

Die „Orchestrators of Value“ zeichnen sich durch durchdachte Talentprogramme und innovative Ansätze aus, die ein sehr breites Spektrum an Talententwicklungstechniken berücksichtigen. So werden unter anderem 360-Grad-Feeback (67%), Absolventen-Programme (49%) oder Hospitanzen (38%) angewendet. Dies geht Hand in Hand mit der Möglichkeit, Mitarbeitende agil einzusetzen und innerhalb (51%) oder außerhalb des Bereichs (33%) rotieren zu lassen.

Digitale Reife

Für 80 Prozent der CPOs ist die digitale Transformation weiterhin eine Top-Priorität, obwohl zeitgleich die Technologie-Budgets um ca. neun Prozent gesunken sind. Das Ergebnis spiegelt sich auch bei der Wahl der Beschaffungsstrategie wider, in der CPOs nach der Zusammenarbeit mit Lieferanten am zweithäufigsten die digitale Transformation nennen. Das größte Hindernis für die Digitalisierung stellt weiterhin die Datenqualität (61%) dar, welche sich besonders auf die effiziente Entscheidungsfindung auswirkt. Gefolgt von der Bemessung des Return on Investment (38%), welche die Rechtfertigung von Digitalisierungsprojekten erschwert.

„Orchestrators of Value“ legen ihren Fokus vor allem auf die Implementierung von Best-of-Breed Tools wie Advanced Analytics, Cognitive Computing und Robotic Process Automation (RPA). Laut den Befragten lässt sich der größte Wert durch Digitalisierung im Beschaffungsumfeld aus Analytics und dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz/Maschinenlernen (KI/ML) ziehen. Als besonders wertstiftende Anwendungsfelder werden unter anderem Spend, Savings & Performance (83%), Lieferantenrisiko (51%) und Beschaffungsmarktanalyse (47%) genannt.

Die „Orchestrators of Value“ erzielen aufgrund gezielter Investitionen in den drei Bereichen – Operating Model, Talente und digitale Transformation – trotz widriger Umstände überdurchschnittliche Leistungen und demonstrieren die Fähigkeit, ihre kurzfristigen Ziele zu erreichen und die Widerstandsfähigkeit für die Zukunft zu steigern.

Daneben zeigt der Deloitte CPO Survey eine zunehmende Kritikalität der Beschaffung. Die Einkaufsleiter stehen einer wachsenden Risikolandschaft gegenüber. Gleichzeitig werden die Prioritäten in der Beschaffung immer breiter – neue Ziele und Anforderungen wie ESG und Resilienz, insbesondere mit Fokus auf die Lieferkette, gewinnen an Bedeutung:

• Werte schaffen und schützen: Trotz des Abflachens der Covid-19-Pandemie sieht die große Mehrheit der befragten CPOs (70%) einen Anstieg der Risiken in den vergangenen zwölf Monaten. Dies führt vor Augen, dass der Aufbau einer resilienten Lieferkette insbesondere durch Steigerung der Diversität im Lieferantenportfolio auch in den kommenden Jahren eine bestimmende Aufgabe für die Beschaffung sein wird. Die Befragten CPOs sehen ihre Lieferketten einer vielfältigen Risikolandschaft ausgesetzt. Als größtes Risiko wird die hohe Inflation gesehen, gefolgt von geopolitischen Unsicherheiten und bedrohter Lieferkontinuität. Der Erfolg von „Orchestrators of Value“ zeigt, wie diese Risiken mitigiert werden können: Etwa durch Berücksichtigung von Risiken bereits bei der Lieferantenauswahl (83%), Qualifizierung von Second Sources (75%) und bessere Transparenz in der Lieferkette (62%) – auch in Bezug auf die Vorlieferanten. 
• ESG als „Hot Topic“: Themenstellungen aus den Bereichen ESG und CSR haben im letzten Jahr erheblich an Relevanz bei den CPOs gewonnen (von Priorität #7 im Jahr 2021 zu #2 im Jahr 2023). Der Hauptfokus der Beschaffung liegt auf der Reduktion von Emissionen und Abfällen. Dazu gehört auch die Erneuerung der Zusammenarbeit mit Lieferanten, um Kosten, Ausfallsicherheit, ESG und andere Faktoren in Einklang zu bringen. Dabei stellt sich heraus, dass die Transparenz über ESG-Kriterien in der Beschaffung häufig über das erwartete Niveau hinausgeht, was CPOs auch in ihrem Reporting gegenüber Vorstand und CSO nutzen. Effektive „Orchestrators of Value“ zeichnen sich dadurch aus, dass sie häufiger klare Budgets für ESG-Initiativen widmen (64%) oder langfristige CO2-Einsparungsziele definieren (85%), die dazu beitragen Kosten zu senken und auf die Marktnachfrage zu reagieren. 

Neben den zentralen Ergebnissen stellen wir auf Anfrage gerne noch vertiefendes Material mit Implikationen und konkreten Handlungsempfehlungen zur Steuerung Ihres Einkaufs zur Verfügung. Sprechen Sie uns hierzu gerne an.

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