Die aktuelle COVID-19-Pandemie verstärkt die Notwendigkeit für Unternehmen aller Branchen, tiefgreifende Veränderungen an der strategischen Ausrichtung, dem Geschäftsmodell und der Organisation vorzunehmen. Unternehmen können die Krise als Chance zu begreifen, sich neu zu erfinden und dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Wir sind daher mehr denn je davon überzeugt, dass Transformation die neue Norm ist. Eine Transformation bleibt jedoch eine große Herausforderung – und ihre erfolgreiche Umsetzung ist alles andere als selbstverständlich.

Transformation – eine anhaltende Management-Herausforderung

In den letzten zehn Jahren haben 85% der Unternehmen mehr als eine Transformation durchlaufen. Nur 30% dieser Unternehmen erreichten dabei das gewünschte Ergebnis ihrer Transformation. In unserer Studie sind wir diesem Problem auf den Grund gegangen und haben die Erfolgsfaktoren für Transformationen erforscht: Was können Führungskräfte von Unternehmen lernen, die entgegen aller Wahrscheinlichkeiten bei ihren Transformationen Erfolg haben?

1) Ziele – Kunden im Mittelpunkt: Mit Einfühlungsvermögen UND analytischer Präzision Kundenwünsche verstehen

Eine von zwei Geschäftsmodell-Transformationen ist erfolgreich, wenn sie durch veränderte Kundenbedürfnisse ausgelöst wird. Im Gegensatz dazu gelingt nur eine von drei Transformationen, wenn sie durch eine veränderte Produktstrategie oder Marktbedrohungen motiviert ist. Hören Sie auf Ihre Kunden, um die richtigen Impulse für Ihre Transformation mitzunehmen. Sammeln und analysieren Sie Kundendaten, um die richtigen Rückschlüsse zu gewinnen. Für ein vollständiges Bild Ihrer Kunden ist es ebenso essenziell, sie auch qualitativ durch Methoden wie Design Thinking und das Feedback Ihrer Mitarbeiter im Kundenkontakt kennenzulernen.

2) Spielfeld – Ambidextrie meistern: Den Kern neu erfinden UND die Ränder erforschen

Das Kerngeschäft eines Unternehmens ist das, was es am besten kennt. Die Ränder hingegen befinden sich in den Bereichen, in denen grundlegenden Veränderungen auf dem Markt passieren, erfordern minimale Investitionen und versprechen ein hohes Wachstumspotenzial. Transformations-Champions adressieren sowohl ihren Kern als auch die Ränder. Mit begrenzten Ressourcen müssen Unternehmen die Kern- und Randbereiche sukzessive transformieren.

3) Fokus – Ins Herz: Zusammenarbeitsmodell UND Kapitalstruktur neu denken

 In einer Welt mit steigenden Kundenerwartungen werden nur jene Organisationen ihr Geschäftsergebnis verbessern, die in der Lage sind, diese gestiegenen Erwartungen in erlebbare Erfahrungen umzusetzen. Um neue, kundenzentrierte Strategien in konkreten betrieblichen Abläufen zu verankern, sind grundlegende Änderungen am Zusammenarbeitsmodell erforderlich. Damit die daraus resultierenden Wertpotenziale gehoben werden können, müssen Unternehmen auch ihre finanziellen Allokationsprozesse anpassen. Dabei spielt der Cashflow eine Schlüsselrolle: Die Transformationsleitung muss darauf hinwirken, so schnell wie möglich den Break-Even zu erreichen und das Wachstum von innen heraus zu finanzieren.

4) Führung – Gemeinsam Vorangehen: Eine starke Koalition aus neuen UND bestehenden Führungskräften bilden

Organisationen müssen das Momentum eines neuen Vorstands nutzen: Neue CEOs profitieren von ihrer unvoreingenommenen Position, da sie keine Altlasten zu tragen haben und sich dadurch profilieren können, den Status quo herauszufordern und umfassend zu verändern. Auch amtierende CEOs haben die Chance, eine solche positive Dynamik zu erzeugen, wenn sie mit großer Sorgfalt darauf achten, offen für neue Ideen und Impulse zu bleiben. Eine CEO-Nachfolge ist nur dann erfolgsversprechend, wenn ausreichend Stabilität im Führungsteam gewährleistet ist. Neue CEOs sollten Koalitionen mit den Führungskräften aufbauen, die die Ziele der Transformation unterstützen und als Multiplikatoren akzeptiert sind. Veränderungen im Managementteam sollten zügig und konsequent erfolgen, wenn Führungskräfte den Wandel ablehnen oder hemmen.

5) Steuerung – Zentrales Nervensystem: Handlungsfreiräume für dezentrale Einheiten schaffen UND ein starkes zentrales TMO etablieren

Damit eine Transformation gelingen kann, müssen alle Beteiligten ihren Beitrag dazu leisten. Entsprechend müssen Verantwortlichkeiten kaskadiert werden. Um eine Verantwortungsdiffusion oder abflauende Motivation für die Transformation zu vermeiden, ist der Aufbau eines zentralen, vom CEO beauftragtem, TMO (Transformation Management Office) zur Steuerung der Transformation von ebenso entscheidender Bedeutung. Ein TMO hat drei Kernaufgaben: strategische Entscheidungen korrekt umzusetzen, Umsetzungsfortschritt effizient zu überwachen und eine Abstimmung mit den verschiedenen Stakeholdern sicherzustellen. 

6) Change – Kraftvolles Narrativ: Alle Interessengruppen während des gesamten Transformationsprozesses einbeziehen

Proaktiv die Geschichte der Transformation zu kommunizieren, ist ein mächtiges Instrument, um das sogenannte „Valley of death“ zu überwinden. Der Mangel an Engagement, der bei vielen Organisationen nach 12 bis 18 Monaten des Transformationsprozesses einsetzt, kann überwunden werden, wenn alle Beteiligten mit einem überzeugenden Narrativ eingebunden werden. Das Change-Management konzentriert sich oft nur auf die Organisation und ihre Mitarbeiter. Transformationsverantwortliche müssen jedoch auch ihr breiteres Ökosystem miteinbeziehen. In der Kommunikationshäufigkeit mit Aktionären, Analysten, Partnern und Kunden zeigen sich zwischen Transformations-Champions und Nachzüglern drastische Unterschiede.

7) Fähigkeiten – Achtsam bleiben: Flexible Transformationsstrategien UND feste Routinen aufbauen

Vorsitzender des Aufsichtsrats eines globalen Einzelhandelskonzerns

Die Fähigkeit zur Anpassung ist eine zentrale Transformationsfähigkeit. Marktveränderungen, Ziele, Strategie und Initiativen müssen regelmäßig überprüft und angepasst werden, um nachhaltigen Erfolg zu gewährleisten. Eine flexible Zuweisung finanzieller und nicht-finanzieller Ressourcen trägt dazu bei, in jeder Transformationsphase die größte Wirkung zu erzielen. Organisationen müssen Strukturen definieren, die dabei helfen, strategische Ziele herunter zu brechen und ein klares Verständnis der erwarteten individuellen Beiträge zu gewährleisten. Darüber hinaus muss sichergestellt werden, dass Routinen mit dem natürlichen Rhythmus der Organisation im Einklang stehen, bspw. sollten Meilensteine wie Kapitalmarktberichterstattung und Aufsichtsratssitzungen berücksichtigt werden.

Laden Sie hier die vollständige Transformations-Studie (Englisch) herunter, die Deloitte gemeinsam mit der Universität St. Gallen durchgeführt hat, und erfahren Sie mehr über die sieben Erfolgsfaktoren für die Transformation im Detail.