CIO und CSO: Die perfekte Strategie-Allianz

Klar ist: Angesichts der zunehmenden geschäftlichen Bedeutung von Technologie bekommt auch die IT-Funktion nun eine entschieden strategische Dimension. In der Deloitte Global Tech Leadership Studie nannten 50 Prozent aller CEOs den CIO als ihren vorrangigen Führungs-Partner für die Gestaltung der Geschäftsstrategie in den nächsten drei bis fünf Jahren. Und 68 Prozent der IT-Leiter von technologischen Vorreiter-Unternehmen gaben an, dass ihre Interaktionen auf Vorstandsebene hauptsächlich strategischer, und nicht taktischer Natur sind. Der Wertbeitrag von Technologie zeigt sich denn auch quer durch alle Bereiche – bei Themen wie Automatisierung, dem Einsatz von AI-Anwendungen oder Produkt-Innovationen. Technologie und Geschäft müssen so verschaltet werden, dass ein solcher Mehrwert identifiziert und realisiert wird. Aber wie können CIOs dies erreichen und ihrer neuen Verantwortung konkret gerecht werden?

Eine naheliegende Antwort lautet: durch verstärkte Zusammenarbeit mit dem Strategie-Verantwortlichen, d.h. mit dem CSO – oder in Ermangelung dieser Rolle mit dem entsprechenden Äquivalent in der Führungsebene. Indem die Leiter der Funktionen eng kooperieren, sich engmaschig austauschen und ihre Perspektiven wechselseitig ergänzen, bilden CIO und CSO im Unternehmen das ideale Duo für eine produktive strategische Ausrichtung – ein regelrechtes Kraftzentrum des Wandels. Auch wenn dieser Trend in Deutschland aktuell noch wenig ausgeprägt sein mag, so wünschen sich CEOs, Vorstände und Fachbereiche doch auch hierzulande zunehmend, dass Technologie strategischer gemanagt wird.

Es herrscht jedenfalls viel Nachholbedarf. In der erwähnten Tech Leadership Studie gaben nur 52 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass in ihrem Unternehmen Entscheidungsprozesse für Technologieinvestitionen von der IT und der Business-Seite gemeinsam verantwortet werden. Außerdem wird die IT-Funktion oft immer noch eher als Kostenfaktor wahrgenommen, weniger als strategischer Business-Enabler. Tatsächlich sehen sich 56 Prozent der befragten Tech Leader entsprechend in der traditionellen Rolle eines „Trusted Operator“, also eines Garanten für einen verlässlichen IT-Betrieb. Lediglich 31 Prozent streben nach der Rolle eines „Business Co-Creators“, der mit den einzelnen Bereichen strategisch und geschäftsorientiert zusammenarbeitet. Und nur 13 Prozent wählen das noch ambitioniertere Rollenverständnis eines „Change Instigators“, der als Treiber des Wandels Transformationen auch jenseits des eigenen Bereichs anstößt. Dabei ist gerade letzteres nötig, um die neuen Herausforderungen zu meistern: 69 Prozent der Befragten erwarten von CIOs Impulse des Wandels und Lernens.

Gefragt ist „kinetische“ Leadership, die Bewegung in die ganze Organisation bringt, mit einem Fokus auf Wachstum und Innovation. Vor dem Hintergrund des Digitalschubs im Zuge der Pandemie dürften CIOs dabei auf gut ausgestattete Technologie-Budgets zurückgreifen können. Immerhin sehen CEOs in den Punkten Innovation und Technologie-Anwendung die beiden wichtigsten Treiber des geschäftlichen Erfolgs.

Das erfolgreiche Tandem aus CIO und CSO setzt eine Abstimmung von Business-Ansatz und Technologie-Roadmap voraus, und zwar schon in der Frühphase von Entscheidungsprozessen. Derzeit sind die Geschäftsstrategien und die IT-Strategien in vielen Fällen aber noch nicht optimal verknüpft. Oft wird der CIO nur punktuell oder verspätet ins strategische Boot geholt. Und selbst dann kann er seine Kompetenz oftmals nicht angemessen einbringen. Für eine wirkungsvolle Harmonisierung von Technologie- und Geschäftsstrategien können Brainstorming-Runden im größeren Kreis nützlich sein, die frühzeitig und regelmäßig abgehalten werden sollten. Dabei wird eine gemeinsame strategische Sprache gefunden, die es ermöglicht, den Wertbeitrag von Technologie zu erfassen und zu nutzen – etwa durch die Entwicklung neuer Produkte, einen Vorstoß in neue Märkte oder bessere technologische Investmententscheidungen. So trug der CIO eines großen Konsumartikelherstellers beispielsweise dazu bei, dass ein kostspieliges ERP-Projekt gestoppt wurde, weil es nicht mit den strategischen Zielen des Unternehmens harmonierte. Stattdessen wurde gemeinsam mit dem Strategie-Team eine Investition in ein innovatives Warehouse Management System vorangetrieben, das der Firma einen Wettbewerbsvorteil verschaffte.

Neben der Kooperation im größeren Kreis ist aber auch ein intensiver Austausch im Zweier-Format zu empfehlen, wobei der CIO dem CSO konkrete technologische Hilfestellungen gibt. Dies hilft dem CSO, zu erkennen, welche Technologien und IT-Themen aktuell relevant sind, welche Möglichkeiten sie dem Unternehmen bringen und wie ihre Auswirkungen auf Top- und Bottom-Line einzuschätzen sind. Bei diesen Sessions handelt es sich aber nicht um eine Einbahnstraße – auch der CIO profitiert. Während der CSO technologisch dazulernt, gewinnt der CIO an strategischem Profil und definiert seine Rolle zukunftsweisend neu. Das Strategie-Gespann aus CIO und CSO ist eine symbiotische Kooperation, die den direkt Beteiligten ebenso nützt wie dem großen Ganzen: dem Unternehmen und seiner Wettbewerbsfähigkeit. Und wenn es zutrifft, dass deutsche Unternehmen in dieser Hinsicht manchmal noch etwas hinterherhinken, dann macht das die kooperative Strategie-Agenda nur umso attraktiver.