Erfolgsfaktoren für Post-Merger-Integrationen im Mittelstand

Integrationsarbeit im Rahmen von M&A-Transaktionen bei mittelständischen Unternehmen stellt für Unternehmensberatungen häufig einen Balance-Akt dar: Berater:innen können mit ihrer bestehenden Methodenkompetenz und Integrationserfahrung bei der effizienten Umsetzung der Integration helfen. Gleichzeitig gilt es, kollaborativ zu arbeiten und ein tiefes Verständnis für die ganz individuelle Situation und die Bedürfnisse des Unternehmens zu entwickeln; keinesfalls darf ein „Ansatz von der Stange“ angewendet werden.

Bewährte Ansätze und Methoden müssen also auf die Anforderungen des Mittelstandes im Allgemeinen und die Bedarfe des Kunden im Expliziten zugeschnitten werden, um die Integration erfolgreich umzusetzen. Die folgenden fünf Erfolgsfaktoren haben sich dabei als entscheidend erwiesen und bieten einen Einblick in vergangene und zugleich eine Hilfestellung für künftige Post-Merger-Integrationsprojekte im Mittelstand. 

1.Integration Management Office als zentrale Steuerungseinheit

Die erfolgreiche Integration eines oder mehrerer Unternehmen erfordert die Mitarbeit und damit einhergehend die Koordination vieler Stakeholder und effiziente Abstimmungs- und Projektmanagementprozesse. Darüber hinaus braucht es klare Verantwortlichkeiten und ein grundsätzlich effizientes Projekt-Setup. 

M&A-Transaktionen gehören im Mittelstand in der Regel nicht zum Tagesgeschäft, Erfahrung im Aufsetzen eines zentralen Integration Management Offices kann also nicht unbedingt vorausgesetzt werden. Externe Beratungsleistung hilft dabei, diese mögliche Erfahrungs- und Ressourcenlücke zu schließen, indem mit bewährten, aber dennoch maßgeschneiderten Ansätzen unterstützt wird. Dazu gehört die grundsätzliche Konzeption des Projekt-Setups, aber auch die Anwendung konkreter Templates und Methoden zum Verteilen von Themen und Verantwortlichkeiten oder zum Tracking des gesamten Projektfortschritts. Außerdem können so Interdependenzen sichtbar gemacht und gesteuert werden. Das Management des Kunden erhält dadurch klare Guidance und kann sich mit externer Hilfe eigene Methodenkompetenz aufbauen, die für den langfristigen Prozess notwendig ist.

2.Berater als Sparringpartner für das Management

Im Idealfall nimmt das Kundenunternehmen die Beratungsunterstützung nicht nur in projektorganisatorischer und administrativer Hinsicht in Anspruch, sondern macht sich auch die inhaltliche Erfahrung von Berater:innen im M&A-Geschäft zunutze. Auf Basis der fachlichen Expertise aus vorangegangenen Projekten können Lösungen gemeinsam diskutiert und erarbeitet werden.

Grundsätzlich sind im Mittelstand ein kollaborativer Ansatz und eine enge Zusammenarbeit zwischen Kunde und Beratung essenziell, um Lösungsansätze für teils komplexe Themenfelder zu erarbeiten. Häufig als (Welt-)Marktführer verfügen mittelständische Unternehmen über Nischenwissen- und qualitäten, die im Rahmen einer M&A-Transaktion genau verstanden werden müssen, um die Integrationsherausforderungen erfolgreich zu bearbeiten. M&A-Transaktionsprozesse im Mittelstand unterscheiden sich dadurch maßgeblich von Großtranskationen im Konzernumfeld. Auch die Rolle von Beratungen sollte dabei also anders gelebt werden, um eine Integration zum Erfolg zu führen: Berater:innen, die „hands on“ bei der Umsetzung der gemeinsam entwickelten Ideen unterstützen, tragen unmittelbar zum Erfolg der Integration bei. Idealerweise sollte also eine umfängliche End-to-End-Beratung zur Anwendung kommen – von der kollaborativen Entwicklung gemeinsamer Integrationsziele und -lösungen, bis hin zu deren Implementierung. 

3.(Strategische) Klarheit und Formulieren klarer Ziele

Neben klaren Strukturen im Projektmanagement gehören auch klar formulierte Ziele zu den wesentlichen Aspekten, die für eine erfolgreiche Post-Merger-Integration unerlässlich sind. Dies gilt grundsätzlich für sämtliche Integrationsvorhaben. Gerade im Mittelstand, wo möglicherweise Kolleg:innen mit wenig M&A-Erfahrung eingebunden werden, ist es aber essenziell, dass alle Beteiligten und Betroffenen der Transaktion von Anfang an wissen, was die zugrundeliegende strategische Rationale und die übergeordneten Ziele sind. 

Das Formulieren einer sogenannten „Deal Rationale“ zu Beginn des Integrationsvorhabens hilft dabei, sich auf die wesentlichen, erfolgsversprechenden Aspekte zu konzentrieren und sich nicht in anderen Themen zu verlieren. Die Deal Rationale sollte dabei nicht nur den Deal-Typ beschreiben, sondern idealerweise auch die Kernziele umreißen, die mit der Transaktion verfolgt werden und den Erfolg des Projektes im Nachgang messbar machen.

Auch hier profitieren mittelständische Unternehmen von der fachlichen Expertise externer Berater:innen, die sowohl beim Definieren der Deal Rationale und dem Ableiten der Strategie unterstützen können, als auch darin, diese für alle Stakeholder in verständliche Kernbotschaften zu übersetzen. 

4.Kompass beim Realisieren von Wertschöpfungspotenzialen

Damit im Rahmen einer M&A-Transaktion die gewünschten (Wachstums-)ziele erreicht werden, benötigt es jemanden, der ebendiesen Prozess steuert. Auch hier ist die Erfahrung von vorangegangenen Integrationsprojekten hilfreich, die Beratungen einbringen können. Auf Basis dieser Expertise und mit einem klar strukturierten Ansatz kann das fundierte Wissen über Markt, Kunden und Wettbewerber, das in mittelständischen Unternehmen vorliegt, strukturiert werden, um daraus synergetische Vorteile zu identifizieren, zu priorisieren – und sie zu realisieren. Denn letztendlich müssen die Potenziale nicht nur erkannt werden, sondern umsetzungsfähige Produkte daraus gemacht werden. Auch hier gilt es für Berater:innen, im Mittelstand mit einer „hands on“-Mentalität an die Arbeit zu gehen, um dem Kundenunternehmen einen Kompass bei der Umsetzung ihrer Wertschöpfungspotenziale zu bieten und sie dabei zu begleiten. 

Um möglichst schnell Wertschöpfung zu generieren, lohnt es sich, "Abkürzungen" zu nutzen, wo immer diese möglich sind. Der Fokus sollte zunächst auf den Aktivitäten liegen, die den schnellsten und größten Mehrwert bringen. Bei der Identifizierung dieser Themen und deren Priorisierung können erneut Erfahrungswerte eines global führenden Beratungsunternehmens aus vergangenen Post-Merger-Integrationsprojekten herangezogen werden.

5.Hohes Bewusstsein für den Faktor Mensch im Rahmen der Transaktion

Neben allen fachlichen und prozessualen Integrationstätigkeiten sollte auch den Bedürfnissen, Sorgen und Fragen von Mitarbeitenden während des Prozesses ausreichend Beachtung geschenkt werden. Schließlich sind sie von der Veränderung teilweise erheblich betroffen und tragen als entscheidender Faktor zum Erfolg (oder Misserfolg) der Integration bei. 

Besonders in mittelständischen Unternehmen werden Tradition und Beständigkeit häufig großgeschrieben. Mitarbeitende hängen stark an ihrer Kultur, an den Unternehmenswerten oder der Marke. Veränderung wird daher oft skeptisch betrachtet und ruft Bedenken hervor. Kann die Belegschaft nicht von Anfang an von den Zielen und Vorteilen des Deals überzeugt werden, macht sich schnell Unmut breit, Veränderungsresistenz entsteht, Gerüchte kommen auf – alles Faktoren, die einem reibungslosen Ablauf der Integration im Wege stehen und im schlechtesten Fall damit enden, dass Mitarbeitende das Unternehmen verlassen. 

Sobald die Belegschaft über den bevorstehenden Deal Bescheid weiß, ist es daher wichtig, ihnen Gehör zu schenken und sie nach Möglichkeit in das Integrationsgeschehen einzubinden. Gerade Schlüsselpersonen sollten im Mittelstand besonders berücksichtigt werden. Oftmals hängen Entscheidungen und Entwicklungen von wenigen Personen ab, die als Multiplikatoren fungieren und ihre Kolleg:innen sowohl positiv als auch negativ beeinflussen können. Den Buy-in dieser entscheidenden Personen frühestmöglich sicherzustellen sollte daher bei der Integration ebenfalls priorisiert werden. 

Der Schlüssel zur erfolgreichen Integration

Letztendlich kann eine Integration dann als erfolgreich
gewertet werden, wenn die gesetzten Integrationsziele im dafür vorgesehenen
Zeitraum realisiert werden konnten, wenn schnell erste gemeinsame Erfolge
erreicht wurden und wenn Kunden und Mitarbeitende nachvollziehen können, welche Vorteile der Deal für sie bringt. Die genannten Aspekte tragen dazu bei, diese Punkte zu erfüllen – sie müssen dabei aber nicht einfach nur beachtet werden, sondern für den konkreten Integrationsfall genau durchdacht und mit Leben gefüllt werden.

Für weitere Informationen zu Post-Merger-Integrationen im Mittelstand wenden Sie sich gerne an uns.