Platformication-Geschäftsmodelle im Banking

Der Megatrend Platformication bietet Banken die Chance, sich mit Plattform-basierten Lösungen wesentlich stärker am Lebenskontext von Privatkunden und den Geschäftsprozessen von Firmenkunden auszurichten. Dies ist angesichts der Erwartungen, die diese Kundengruppen durch eigenen Transformationsdruck an die digitalen Fähigkeiten und Services ihrer Bank haben, auch erforderlich. Denn die regelmäßige Interaktion mit den großen Unternehmen der Plattform-Ökonomie hat es für den Großteil der Kunden Gewohnheit und Routine werden lassen, digitale Services und die damit verbundenen Vorteile zu nutzen. 

Dies betrifft auch Lösungen aus dem klassischen Produkt- und Serviceangebot von Banken, die durch Integration und ein vernetztes Zusammenspiel mit anderen Lösungen in digitalen Ökosystemen zu wichtigen Differenzierungs- und Mehrwertfaktoren werden können, und – in diesem Kontext – nicht mehr zwingend nur von Banken bereitgestellt werden (müssen). Um das Risiko der Commoditisierung mit langfristig nicht wettbewerbsfähigen Business Cases abzuwenden, ist die Entwicklung einer Platformication-Strategie und innovativer, kundenzentrierter Plattform-Geschäftsmodelle eine strategische Priorität für Banken.   

Zur strategischen Positionierung ist zunächst zu beantworten, ob Plattform-Banking als Komplement oder Substitut zur bestehenden Ausrichtung der Bank betrachtet wird. Abhängig von der jeweiligen Ausgangssituation positionieren sich Banken zwischen einer radikal-konsequenten Ausrichtung des gesamten Modells in Richtung Platformication und einem sukzessiven Entwicklungspfad mit Andockung einzelner, komplementärer Plattform-Lösungen. Beide Ansätze setzen es sich jedoch gleichermaßen zum Ziel, die Quantität und Qualität des Produkt- und Serviceangebots der Bank für Privat- und Firmenkunden nachhaltig zu steigern. Konkret gelingt dies durch Kooperationen mit kundenrelevanten Partnern, die eine Integration in bestehende oder den Aufbau eigener plattform-basierter Ökosysteme sowie die gemeinsame Nutzung von Daten zur Bereitstellung mehrwertiger Kunden-Services forciert. Das bislang eher solitär aufgestellte Geschäftsmodell von Banken muss somit neu gedacht werden. Die Entwicklung von Lösungen mit Vorteilen für alle beteiligten Partner – mit dem Kundennutzen als oberstes Optimierungsziel – wird zum Schlüssel für erfolgreiche Geschäfts- und Erlösmodelle. 

Für Banken eignen sich zwei grundsätzliche Lösungsansätze als Startpunkt für die Entwicklung und differenzierte Ausgestaltung von Geschäfts- und Erlösmodellen rund um Platformication:

• Banking as a Platform: Dieses Geschäftsmodell versteht die Bank fortan selbst als Plattform, über die nicht mehr nur eigene Finanzprodukte bereitgestellt werden. Vielmehr agiert die Bank auch als „Matchmaker“ und ermöglicht ihren Kunden die Nutzung von Produkten dritter Anbieter. Die vorhandenen Lösungen am Markt zeigen, dass diese Anbieter ebenfalls Finanzdienstleister sein können. Zum Beispiel machen Neo- und Challenger-Banken ihren Kunden schon heute Tages- und Festgeldangebote von anderen (auch ausländischen) Anlagebanken sowie Versicherungsprodukte verfügbar. Für die Kunden entstehen Convenience-Vorteile, da der Abschluss von Finanzprodukten bei verschiedenen Anbietern über eine Plattform und ein Kundenprofil möglich wird. Umgekehrt wird die Plattform für die Anbieter zu einem neuen Vertriebskanal, deren Bedeutung insbesondere für Versicherungen („Bankassurance“) stetig zunimmt. Neben Finanzprodukten werden perspektivisch zunehmend auch Beyond-Banking-Services eine Rolle spielen. Hierzu zählt zum Beispiel die Integration von smarten Vertragsmanagern für Utilities (Strom, Gas, Wasser, Internet, …) sowie der Aufbau von Loyalty-Ökosystemen, die Gutscheine und Rabatte für relevante Retail-Partner anbieten.
• Banking as a Service: Mit diesem Geschäftsmodell bietet die Bank dritten und in der Regel nicht-regulierten Unternehmen die Möglichkeit, selbst eigene Finanzlösungen zu entwickeln. Die Nutzung und Bereitstellung der Banklizenz, regulatorischer Prozesse (KYC, AML, …) sowie der vom Produkt jeweils benötigten Kernbank-Funktionalitäten steht hierbei zunächst im Vordergrund. Banking as a Service wird heute in der Regel von FinTechs als technologische und regulatorische Basis genutzt, um teilweise sehr spezifische Zielgruppen mit einer klaren Value Proposition im eigenen Branding zu adressieren. Als am Markt schon etablierte Beispiele können etwa Payment-Lösungen für kleine und mittelständische Unternehmen sowie Freelancer, Kreditplattformen für Konsumenten- und SME-Kredite, Know-Your-Customer (KYC) Plattformen für Händler und Finanzdienstleister zur Identifikation von Privat- und Geschäftskunden oder Verwahrlösungen für den Handel mit Kryptowährungen oder digitalen Assets angeführt werden. Die Bank wird zum infrastrukturellen und regulatorischen Backbone von digitalen Ökosystemen und tritt in diesem Geschäftsmodell in der direkten (End-)Kundenwahrnehmung einen Schritt zurück. 

Geschäftsmodelle entwickeln und Komponenten kombinieren

Ausgehend von den beiden vorgestellten Ansätzen können Banken auch Geschäftsmodelle entwickeln, die verschiedene Komponenten miteinander kombinieren. Zum einen kann das Banking-as-a-Service-Modell u.a. in Richtung eines zweiseitigen Markts weiterentwickelt werden – etwa dann, wenn sich Bank und FinTech zu einer Kooperation und gemeinsamen Bedienung ihrer jeweils eigenen, regulatorisch und technisch aber auf der gleichen Plattform agierenden Kundenbasis entscheiden. Zum anderen könnte die Bank den FinTechs erlauben, ihre Bankdienstleistungen wiederum den eigenen Kunden als Banking-as-a-Service-Modell zur Verfügung zu stellen. Dann würde die Integration von Banking-Services zwischen und innerhalb vertikal integrierter Industrien möglich.  

Die Erlösmodelle basieren nicht nur auf der Lizenzierung entsprechender Banking-Dienstleistungen, sondern auch auf Basis der durch die Platformification entstehenden Möglichkeiten für den unternehmens- und sektorübergreifenden Datenaustausch im digitalen Ökosystem. Die Erweiterung und Vertiefung der Datenbasis ermöglichen zum einen die Umsetzung innovativer, mehrwertiger Kunden-Services. Diese sind nicht nur die Basis für neue Ertragsquellen, sondern auch für eine gestärkte Kundenloyalität und Wettbewerbsfähigkeit. 

Deloitte verfügt als führende Unternehmensberatung im Bereich der digitalen Innovation mit tiefgreifender Transformationserfahrung für Finanzdienstleister über ein umfangreiches Portfolio von erprobten Lösungen für Platformication-Geschäftsmodelle – unabhängig von der grundsätzlichen Strategie in Bezug auf Plattform-Banking.

Gemeinsam mit einem breiten Netzwerk aus Innovationspartnern und Technologieanbietern entwickeln wir nachhaltige Strategien und konkrete Anwendungsfälle. Gleichzeitig erfolgt auch deren gemeinsame Erprobung mit Kunden und die anschließende Umsetzung aus einer Hand.