Warum ist eine Neuausrichtung erforderlich?

Den Ausspruch von Bill Gates aus den 1990er Jahren – „Banking is necessary, banks are not!” – kann man analog für die Finanzorganisationen heranziehen: Die Finanzfunktion ist notwendig, die (klassischen) Finanzbereiche sind es nicht. Zumindest dann, wenn sie nicht zügig zu den anderen, meist markt- und kundennahen Unternehmenseinheiten aufschließen und konsequent an der Modernisierung ihrer Daten- und IT-Architektur, ihrer Prozesse und Organisation sowie der Entwicklung ihrer Talente arbeiten, um effizienter, agiler und digitaler zu werden. Denn nur so können sie dem stetigen Change kosteneffizient und flexibel begegnen. Gleichzeitig soll die steigende Datenmenge durch den Finanzbereich besser genutzt werden, um von der Retrospektive zur Prospektive zu gelangen und die Geschäftsleitung mithilfe einer starken Service- und Steuerungsfunktion zu unterstützen.

Die Realität in der Finanzindustrie sieht jedoch meist anders aus: Sie ist geprägt von zerklüfteten Datenquellen und heterogenen IT-Systemen, denen es sowohl an Nutzerfreundlichkeit als auch an Flexibilität mangelt; von manuellen Prozessen und organisatorischen Silos, welche die Innovationskraft und Reaktionsfähigkeit der Finanzfunktion in Hinblick auf Marktveränderungen oder Ad-hoc-Anfragen einschränken; sowie von mangelnden Kompetenzen der Mitarbeiter hinsichtlich Business, Analytics und Digitalisierung. Innovation und Talente finden in solch einem Umfeld keinen Platz. Die Rolle der Finanzfunktion als schneller, entscheidungsrelevanter Business Partner ist meist Fehlanzeige.

Andere Einheiten der Banken und Versicherungen sind bereits weiter, wenn es um die Nutzung von Big Data, Analytics, künstlicher Intelligenz, Apps, etc. geht. Sie wurden von der teils disruptiven Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen und Technologien wachgerüttelt. So stehen neben der IT insbesondere im Vertrieb, Marketing und in den kundennahen Frontoffice-Bereichen „Digital Readiness“-Programme ganz oben auf der Prioritätenliste. Denn diese Bereiche verspüren – neben dem Kostenaspekt – bereits seit einiger Zeit den Druck durch die veränderte Kundenerwartung und den neuen Wettbewerb (Stichwort: FinTechs, InsurTechs) und mussten darauf reagieren. Nur so bleiben sie innovativ, digital und effizient – und überzeugen damit ihre Kunden.

Auf die Steuerungsfunktionen von Banken und Versicherungen wirkte diese Entwicklung in Richtung Digitalisierung, agile Organisation und Kundenzentrierung bislang peripher. Was auch daran lag, dass in der Vergangenheit die Budgets und Ressourcen im Finanzbereich weitestgehend durch gesetzlich verpflichtende Themen (IFRS, Basel, BCBS etc.) gebunden waren und es kaum Spielraum für eine strukturell notwendige Weiterentwicklung gab. Zudem wurden die Steuerungsfunktionen, weil sie konträr zu den immer weiter steigenden Anforderungen standen, häufig von unternehmensinternen Effizienzvorgaben ausgenommen.

Bislang hat den Finanzorganisationen zu deren Weiterentwicklung meist die „Burning Platform“ gefehlt. Das ist nun anders: Mit steigendem Kostendruck und veränderten Kundenbedürfnissen einerseits und einer höheren Unzufriedenheit mit den Steuerungsfunktionen andererseits, wächst der Druck auf die Finanzfunktion – nicht nur von außen, sondern auch innerhalb des Unternehmens. Neben den Aufsichtsbehörden und Investoren, deren Anforderungen es kontinuierlich zu bedienen gilt, rücken die „internen Kunden“ der Finanzfunktion bei Banken und Versicherungen weiter in den Fokus. Das Management fordert ebenso wie die einzelnen Geschäftsbereiche die wesentlich frühere Lieferung entscheidungs-relevanter Daten und Analysen zur Förderung und Steuerung des Unternehmens, künftiger Investitionen und Geschäftsmodelle. So bedarf es beispielsweise in Hinblick auf die zentralen, bankrelevanten Steuerungsgrößen (Zins, Provision, Kredit, Handel, etc.) entsprechend flexibler Simulationsmodelle.

In den Führungsebenen der Banken und Versicherungen werden diese Herausforderungen allmählich erkannt und es setzt ein Umdenken ein. CFOs stellen sich zunehmend die Frage, was sie tun können, um innerhalb ihrer Organisation einen höheren „Mehrwert“ zu leisten. Ausreden gelten nicht mehr, denn die technischen Entwicklungen sind vorhanden und ermöglichen eine effizientere Finanzorganisation – sei es durch die Automatisierung von Prozessen, das Speichern und Verarbeiten großer Datenmengen oder die Unterstützung von Entscheidungen durch künstliche Intelligenz. Im Zuge dessen ist man auch agilen Zusammenarbeitsmodellen und Organisationsformen nicht mehr abgeneigt und erkennt, dass die bisherige, klassische Organisationsform überdacht werden muss. So wird diese mittlerweile sogar als Hindernis für Fortschritt und Weiterentwicklung angesehen.

Was sind die Problemfelder einer klassischen Organisation?

Mit einer klassischen, in Silos strukturierten Finanzorganisation können Sie die Potenziale Ihrer Organisation – die insbesondere auch durch die Digitalisierung der Finanzfunktion entstehen – nicht ausschöpfen. Im Gegenteil: Anstatt sich als geschätzter Business Partner innerhalb ihrer Bank oder Versicherung zu etablieren, werden sie weiterhin von den anderen Geschäftsbereichen abgehängt und verhalten sich ausschließlich reaktiv. Der Finanzorganisation fehlt es aufgrund der nicht vorhandenen End-to-end-Gestaltung der Prozesse an Flexibilität und Schnelligkeit, um der digitalen Transformation und den sich ständig verändernden Kundenwünschen mit wertsteigernden und innovativen Lösungen begegnen zu können. Die vier Bereiche – Aufbauorganisation, Prozesse, IT-Architektur und Systeme, Mitarbeiter – sind dabei eng miteinander verknüpft und müssen zusammengedacht werden.

Was bedeutet eine agile Organisation der Finanzfunktion für Ihr Haus?

Eine organisatorische Neuaufstellung kann gewissermaßen als „Enabler“ für Ihre Finanzfunktion fungieren, sodass Sie in Zukunft neben dem Management eine zentrale Rolle in der Unternehmenssteuerung Ihrer Bank oder Versicherung einnehmen können.

Mithilfe einer agilen Finanzorganisation und dem Einsatz intelligenter, technischer Lösungen wird Ihr operativer Finanzbereich schlanker. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an das Business Partnering und Ihre Unterstützung in den Bereichen Reporting inklusive besserer Visualisierung, Forcasting, Szenario-Planung, Budgetierung, M&A, Desinvestitionen, etc. Das heißt, der Finanzbereich wird einen größeren Einfluss darauf haben, wie Entscheidungen im gesamten Unternehmen getroffen werden, wenn die verschiedenen Business Partner zusammenkommen, um sich auf besonders komplexe Entscheidungen mit einem hohen „Impact“ zu konzentrieren und sich je nach Bedarf im Unternehmen bewegen. Es ist Zeit, redundante, nicht nachgefragte Prozesse beziehungsweise Prozessergebnisse abzubauen und gleichzeitig End-to-end-Prozesse aufzubauen, um somit sowohl auf eine an Kundenbedürfnissen ausgerichtete als auch zukunftsorientierte Finanzorganisation umzuschalten.

Mit der Neugestaltung Ihrer Organisation schaffen Sie den organisatorischen Rahmen und kulturellen Raum für eine erfolgreiche Transformation Ihrer Finanzfunktion. Dabei steht die Schaffung einer flexiblen Aufbauorganisation entlang der funktionsübergreifenden Themen und Kompetenzen der Mitarbeiter (und eben nicht der fachlichen Bereiche) im Vordergrund. So gilt es, die historisch gewachsenen Organisationsstrukturen aufzulösen und verstärkt flexible, agile Strukturen mit hoher Eigenverantwortung und weniger Hierarchieebenen zu etablieren. Entsprechend wird die Workforce flexibilisiert und die Organisationsform konsequent an der Wertschöpfungskette und an dem Output orientiert. Ein Single Point of Contact soll dabei eine einheitliche Basis schaffen und Schnittstellen abbauen, sodass in Zukunft unter anderem auch die jeweiligen Verantwortlichkeiten eindeutig geklärt sind. Wesentliche Elemente, die Sie in Ihren Überlegungen berücksichtigen sollten, werden im Folgenden detailliert aufgelistet:

Wie können Sie Ihre Finanzorganisation verändern?

Steigern sie mithilfe moderner Technologien und agiler Zusammenarbeitsmodelle das Potenzial Ihrer Finanzfunktion, um künftig flexibler, effizienter und entscheidungsrelevanter für Ihre Bank oder Versicherung zu sein. Machen Sie Ihre Finanzfunktion fit für die Zukunft und seien Sie mehr als ein bloßer Kostenoptimierer. Spielen Sie sowohl in der Unternehmenssteuerung als auch im digitalen Wandel eine entscheidende Rolle und werden Sie zum digitalen und agilen CFO. Gehen Sie dabei künftige Herausforderungen mit einem offenen, agilen Mindset an und seien Sie sich bewusst, dass eine agile Finanzorganisation auch eine entsprechende Kultur erfordert, welche es ihren Mitarbeitern erlaubt, sich auch einmal irren zu dürfen, wenn sie neue Wege gehen und für die Finanzfunktion Ihrer Bank oder Versicherung einen „wahren Mehrwert“ schaffen.

Gerne unterstützen wir Sie bei Ihren Überlegungen zur Reorganisation Ihres Finanzbereichs:

• Mit der Durchführung eines Workshops auf Basis eines innovativen Lab-Ansatzes, um die wichtigsten Maßnahmen zu erarbeiten und gemeinsam mit Ihnen Ihre Vision des CFO 2030+ zu gestalten.
• Bei der Erstellung eines ersten Entwurfs zur Neuaufstellung Ihrer Finanzfunktionauf Basis unserer individuellen Blueprints.
• Unterstützung bei der anschließenden Umsetzung sowie der damit einhergehenden Transformation Ihres Finanzbereichs.

Lassen Sie uns gerne gemeinsam an Ihrer künftigen Finanzorganisation arbeiten und Digitalisierung und agile Organisation zusammen denken.