Automobilzulieferer: Transformation gemeinsam meistern

Automobilzulieferer – eine deutsche Traditionsbranche, die unter akutem Transformationsdruck steht. Das ist natürlich schon länger der Fall. Doch im Jahr 2020 hat die Disruption durch die Pandemie die bestehenden Trends noch beschleunigt. Der wichtigste ist dabei natürlich der allmähliche Abschied vom Verbrennungsmotor (ICE, Internal Combustion Engine) und von den damit zusammenhängenden Komponenten für den Antriebsstrang. Diese machen etwa ein Drittel der Materialkosten eines üblichen ICE-Volumenmodells aus. Daher wird es aktuellen Hochrechnungen zufolge für bis zu 40 Prozent der ICE-Zulieferer nötig, zügig mit einer Transformation zu starten. Denn es geht dabei um die Sicherung ihrer Existenz.

Die Transformation ist umso dringender, als branchenspezifische Trends im Bereich der Finanzierung den Druck noch erhöhen. Eine große Zahl von Krediten mit Fälligkeit in den kommenden Jahren wird demnächst refinanziert werden müssen – und das in einem Umfeld, in dem Investoren im Zuge der Ausrichtung hin zu Sustainable Finance immer stärker auf eine Dekarbonisierung ihrer Portfolios bedacht sind.

Trends, Treiber und die aktuelle Agenda der Automobilzulieferer

Die Elektrifizierung des Antriebsstrangs ist nur einer von mehreren Trends, die schon vor COVID-19 die Branche zum Umdenken zwangen. Zu den weiteren Faktoren gehört die Digitalisierung, „Connected Car“, autonomes Fahren und Carsharing . Dazu kommen durch die Pandemie nun zusätzlich noch Störungen der Lieferketten, Produktionsstopps und Verwerfungen der Gesamtwirtschaft, die einen Rückgang der Automobil-Absatzzahlen zur Folge haben. Dies wiederum führt zu einer erhöhten Verschuldungsquote in der Automobilindustrie insgesamt. Sowohl OEMs als auch Zulieferer sehen sich nun genötigt, ihre Cash Conversion zu optimieren, während sie zugleich in neue Geschäftsmodelle investieren. Operative Verbesserungen sind unerlässlich, ebenso wie eine Überprüfung der Rentabilität von Produktionsstätten. Doch das wird möglicherweise nicht ausreichen, um die Bilanzen in dieser kapitalintensiven Branche zu verbessern. Viele Unternehmen werden deshalb Divestments oder auch Merger ins Auge fassen müssen.

Strategische Optionen für das Geschäft

Die Zulieferer haben mehrere strategische Möglichkeiten zur Bewältigung der Herausforderungen. Folgende Hauptoptionen existieren derzeit:

1a – „Separate and divest”: Die Abspaltung von Unternehmensteilen wird sich zu einer besonders wichtigen Strategie entwickeln. Manche ICE-Bereiche weisen eine noch immer attraktive Profitabilität auf. Börsennotierte Unternehmen können auch Spin-Offs an ihre eigenen Aktionäre erwägen.

1b – „Separate and restructure with external partner“: Eine Transaktion mit einem „Special Situations” Private Equity Fund bietet eine interessante Option für Restrukturierungen. Auch wenn solche Maßnahmen in der weiteren Öffentlichkeit teilweise kritischen gesehen werden, sind sie manchmal doch die einzige Alternative zu einer Schließung.

2a – "Harvest": Auch in rückläufigen Märkten ist die Stabilität der Wertschöpfungsketten ein äußerst wichtiges Thema. Das Verfolgen einer "Harvesting"-Strategie gibt Lieferanten mit einer starken Marktposition die Möglichkeit, die Kapitalerträge aus bestimmten Produkten zu maximieren, indem sie die Investitionsausgaben begrenzen und die Produktion so lange wie möglich so effizient wie möglich betreiben.

2b – „Consolidate“: Für ein Unternehmen in einem schrumpfenden Markt kann ein Merger mit einem Wettbewerber einen attraktiven Weg zu Kosteneinsparungen darstellen. Außerdem wächst so der Marktanteil, und daraus ergeben sich wertvolle Vorteile bei der Preisfindung („Last Man Standing”-Strategie).

3 – „Adapt“: Eine Chance bietet sich auch durch die weitere Entwicklung von Produkten oder Kapazitäten im ICE-Segment, etwa im Bereich Aftermarket. Viele Gelegenheiten sind hier aber nicht mehr vorhanden, und radikale Innovation ist vonnöten.

4 – „Acquire“: Der organische Aufbau eines neuen Marktsegments kann schwierig sein und viel Zeit in Anspruch nehmen. Die Alternative besteht darin, ein Unternehmen zu erwerben und bestehende Produktionskapazitäten für ein rückläufiges Produkt in dieses neue Marktsegment zu verlagern.

5 – „Close down“: Eine Schließung ist meist finanziell unattraktiv, kann jedoch immerhin ohne externen Partner umgesetzt werden. Eine Schließung kann auch aufgeschoben werden, indem der Status quo beibehalten wird. Dies wird aber über kurz oder lang zu einem langsamen Niedergang des Geschäfts führen, wenn das Unternehmen nur noch mit erheblichem finanziellen Aufwand betrieben werden kann.

Vorbereitungen für die Transformation

Die Umsetzung der genannten Strategien erfordert verschiedene Vorbereitungsschritte. Viele davon sind existentiell wichtig und dringend. Der erste entscheidende Aspekt betrifft die Mitarbeiter. Mitarbeitervertretung spielt in vielen europäischen Ländern eine wachsende Rolle. Die jeweils gewählte HR-Lösung ist daher ein Kernbestandteil einer jeden Entscheidung über Maßnahmen. Wichtig sind eine frühe Auseinandersetzung mit Gremien, eine transparente Kommunikation und die Beachtung der Interessen der Arbeitnehmer. Noch eine weitere Stakeholder-Gruppe sollte beachtet werden: Banken und Finanzpartner. Die zunehmende Verbreitung von Konsortialkrediten in der Branche erfordert es, Strategien mit allen Beteiligten zu diskutieren. Außerdem passen manche Unternehmen auch ihre Organisation und ihr Finanz-Reporting an. Gewachsene monolithische Strukturen müssen vermehrt einer neuen Strukturierung entsprechend der geschäftlichen Substanz weichen, z.B. als Vorbereitung eines Carve-Outs. Auch steuerliche Folgen und Auswirkungen auf die Lieferketten der OEMs müssen berücksichtigt werden.

Die Dynamik der Konsolidierung

Die Automobilzuliefer-Branche hat schon mehrere Wellen der Konsolidierung durchlaufen. Besonders hoch ist das Interesse an „heißen“ Wachstumskategorien, wie etwa Automotive Electronics oder ADAS-Produkten. Auch Merger unter Wettbewerbern werden angesichts der geringen Zahl von Optionen zunehmen. Die wichtigen Kriterien sind dabei Geographie, Kundenzusammensetzung und Technologie des ausgewählten Unternehmens. Es empfiehlt sich, schon in der ersten Welle Aktivitäten zu starten, da sich in der zweiten und dritten Welle immer weniger attraktive Gelegenheiten ergeben. Typische Investoren im Konsolidierungsbereich sind Zulieferer („Last Man Standing“-Strategie), Private Equity Funds („Roll-up“-Strategie) und neue Marktteilnehmer mit Value-Schwerpunkt („Value play”-Strategie).

Die Transformation mit Deloitte gestalten: Unsere Vision, Ihr Vorteil

Wir glauben: Nicht die, die abwarten, werden das Heute und das Morgen meistern. Es werden die sein, die selbst anpacken und sich auf die Reise machen. Deloitte hilft Ihnen dabei, die Transformation umzusetzen und schwierige Entscheidungen anzugehen. Unsere Experten sind in der Automotive-Branche zuhause und haben viele langjährige Beziehungen aufgebaut. Sie verbinden tiefe Einsicht in die Agenda des Sektors mit der Erfahrung und Kompetenz eines globalen Netzwerks. Und vor allem sind wir erfahrene Transformations-Spezialisten, die Sie beim Wandel mit ganzen Kräften unterstützen. Als Berater und visionärer Partner begleiten wir Sie durch den gesamten Transformationsprozess – mit einem multidisziplinären Expertenteam auf europäischer wie auf globaler Ebene und mit umfassender Erfahrung in der Financial Advisory, Consulting sowie in der Steuer- und Rechtsberatung.

Wir freuen uns darauf, den Wandel mit Ihnen zu gestalten. Lesen Sie mehr über die Perspektive unserer Experten auf die Transformation der Automobilzulieferer im Whitepaper zum Download (in englischer Sprache) und in unseren aktuellen Deloitte Publikationen.

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Automotive Supplier Transformation: Unsere aktuellen Publikationen zu Trends, Treibern und strategischen Optionen

• Automotive smartWorkforce Transformation als Erfolgsfaktor
  Eine Branche im Umbruch: Faktoren wie technologischer Wandel, Wirtschaftskrise und Fachkräftemangel sorgen für immer dringenderen Handlungsbedarf bei etablierten Automobilherstellern und -zulieferern. Wie ist in dieser zugespitzten Situation vorzugehen? Die Experten von Deloitte empfehlen Zulieferern in einem neuen Point of View eine smartWorkforce Transformation. Sie setzt bei der Befähigung der Mitarbeiter an, denn sie sind der Schlüssel für eine erfolgreiche Neuaufstellung – schließlich wird die Belegschaft den Wandel in die Tat umsetzen.  
  
• Global Supplier Risk Monitor 2023
  Aktuell sehen sich die Automobilzulieferer mit den Nachwirkungen verschiedener Herausforderungen wie der COVID-19-Pandemie und der weltweiten Halbleiterkrise konfrontiert. Auch in Zukunft werden ein anhaltendes hohes Zinsniveau, hohe Rohstoff- und Energiekosten sowie eine mögliche (globale) Rezession die Industrie vor weitere Komplexitäten stellen. Gleichzeitig muss die Transformation der automobilen Wertschöpfungskette hin zu alternativen Antrieben unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsanforderungen vorangetrieben werden. In diesem Umfeld ist es entscheidend, die verschiedenen Unternehmens- und Marktrisiken zu kennen, um frühzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten und zielgerichtet zu transformieren. Das sind zentrale Aussagen des aktuellen Supplier Risk Monitor von Deloitte. Das Risiko-Analyse-Framework für Automobilzulieferer identifiziert Fahrzeugkomponenten-Cluster-spezifisch die größten Herausforderungen in diesem Sektor und zeigt Lösungsmöglichkeiten auf.
• Die Zukunft der Automobilzulieferer: Vier Industrieszenarien für 2030
  Die Automobilindustrie ist in einem tiefgreifenden Prozess des Umbruchs. Doch wie wird sich dieser Wandel im Einzelnen abspielen – und was wird das für die Automobilzulieferer bedeuten? In unserem Point of View „The Future of the Automotive Supplier Industry in 2030“ beschreiben wir einen Planungsansatz auf Basis von Szenario-Analyse und haben vier Szenarien für das Jahr 2030 entwickelt. Damit erhalten Entscheider aus der Zulieferindustrie einen Planungsrahmen, mit dem sie die unterschiedlichen Entwicklungen durchdenken und sich dafür rüsten können.
  
• Förderprogramm: Zukunftsinvestitionen in der Fahrzeugindustrie 
  In den letzten Jahren durchlebte die Automobilindustrie tiefgreifende Umbrüche und Veränderungen. Die Bundesregierung unterstützt die Transformation der Automobilzuliefererbranche in den Bereichen Elektromobilität, Wasserstoff, Industrie 4.0, synthetische Kraftstoffe und autonomes Fahren. Wir stellen das Programm für die Zukunftsinvestitionen für Fahrzeughersteller und Zulieferindustrie in diesem Fachbeitrag vor.
  
• The Future of the Automotive Value Chain: Supplier Financial Transformation
  Das „Supplier Financial Transformation Model“ unterstützt Automobilzulieferer bei der Neuausrichtung, indem die wesentlichen Entscheidungskriterien greifbar gemacht und die finanziellen Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanz und den Cash Flow quantifiziert werden. Darauf basierend können strategische Optionen bewertet und Entscheidungen herbeigeführt werden.
• Automobilzulieferer: Finanzierungslücke als Herausforderung für den Mittelstand
  Der Veränderungsdruck in der gesamten automobilen Wertschöpfungskette bringt vor allem mittelgroße Zulieferer in die Zwickmühle. Gründe dafür sind u.a. ein oftmals wenig differenziertes Produktportfolio, limitierte globale Präsenz, hoher Margendruck und begrenzte finanzielle Schlagkraft. Wie können sich also mittelständische Zulieferer optimal für die Transformation aufstellen?
  
• Human Capital Trends 2024
  Die menschlichen Leistungen und die Ergebnisse für die Menschen werden die zentralen Orientierungsgrößen für den Unternehmensfortschritt werden. Nur mit einer konsequent auf den Menschen ausgerichteten Unternehmensführung wird es gelingen, einen überdurchschnittlichen Mehrwert zu schaffen. Das zeigen die im Februar veröffentlichten Human Capital Trends 2024. Die weltgrößte Studie für Personalmanagement stützt sich auf eine Befragung von mehr als 14.000 Personen aus der ganzen Welt, die durch Interviews mit Unternehmensleitenden ergänzt wurde. Gerade angesichts der wachsenden Fähigkeiten von Künstlicher Intelligenz werden die genuin menschlichen Leistungen und die Vorteile für den Menschen die Grundlage für den künftigen Geschäftserfolg bilden. Vor diesem Hintergrund sprechen wir von den Begriffen "Human Performance" und "Human Sustainability”.