顧客のニーズをより的確に把握するため、リテールバンクは行動データ、ライフステージの状況、リアルタイムのパターン分析を活用した高度なセグメンテーション技術を導入し、特定のサブセグメントやマイクロセグメント、そして最終的には個人というセグメントのニーズを明らかにする必要があります。

今日の消費者は銀行サービスをあらゆる接点でシームレスに利用できることに期待していますが、実際には断片化された場面に直面することが多くあります。前進するためには3つの重要な行動が求められます。チャネルごとに設定した指標ではなく顧客にとっての成果に基づく指標に再設計すること、行内および支店のプラットフォームを統合すること、そして顧客のニーズに最も適したチャネルへ誘導することです。

銀行は顧客データを顧客の本当のニーズを解決するためではなく、商品を宣伝するために使用することがあまりにも多いといえます。この問題を修正するには商品中心から顧客中心のアプローチへの根本的なシフトが必要です。中央集権的な顧客データ・プラットフォーム（CDP）は各顧客の統一された「ゴールデンレコード」を作成するための重要な出発点となります。

各銀行は独自のレガシーインフラ、競争圧力、長期戦略に基づいて今後の道を決定しなければなりません。しかし、明らかなことは、時代遅れの技術に固執することは、銀行に競争上の不利をもたらす可能性が高いという点です。リテールバンキングの未来は、商品イノベーションの解放、顧客対応の強化、不正防止の改善などにあります。

規制への期待が変化し、新しい、または改訂された規制の具体的な内容が明らかになる中で、先見性のある銀行は完璧な明確さを待つのではなく、業界のリーダーおよび消費者の擁護者としての地位を確立するため、自信を持って行動を進めています。

リテールバンクと詐欺師との「いたちごっこ」は、かつてない激しさとコスト水準に達しており、年々エスカレートしています。詐欺に対して警戒を怠らず、進化し続けることは不可欠です。これをうまく実現できた銀行は、詐欺対策を最大のクレーム要因から差別化された強みに変え、顧客を守りながらも、スムーズな体験を提供できるようになります。

顧客がより速くつながりのある体験を求める中、銀行はイノベーションと市場拡大を加速させるため、サードパーティに目を向けています。新しい機能をゼロから構築（コストと時間がかかる取り組み）するのではなく、銀行はパートナーシップを活用し、スタートアップ並みのスピードで動いています。

先見性のあるリテールバンクには小規模法人のオーナーに対し、複数の口座を持つことで優遇価格や特典のバンドルといった具体的なメリットを享受できるという、魅力的な価値提案を開発する絶好の機会が訪れています。この取り組みは顧客にとってプラスになるだけでなく、銀行がすでにリテール部門で行っているデジタル投資の有効活用にもなります。

リテールバンクにとって、顧客の獲得とサービス提供にかかるコスト管理は常にバランスが求められる課題です。正しいバランスを実現するための最も強力な方法の一つは、ミドルオフィスとバックオフィスの機能に活用することです。これらのプロセスを近代化することで、銀行は効率性を高め、顧客体験の改善を自己資金で実現し、品質や成長を損なうことなく経費を削減できます。

リテールバンキングがデジタルやハイブリッドモデルへと移行する中、新しいスキル、キャリアパス、パフォーマンスの評価方法が求められています。銀行がオペレーティングモデルを見直す際には、どのような人材を採用し、育成し、評価するかについても再考しなければなりません。