„Manchmal geht die tolle Arbeit, die viele Kolleginnen leisten, etwas unter. Daher empfehle ich: Nehmt euch ruhig den Raum, eure Leistung und eure Ergebnisse zu präsentieren und eure Meinung zu sagen – auch gern mit Nachdruck und viel Selbstbewusstsein.“

Hi Henrike! Kurz zu dir, deinem Hintergrund und deinem fachlichen Schwerpunkt: Du arbeitest im Bereich Finance Transformation bei Deloitte – wie bist du zu uns gekommen, was macht deine Arbeit aus und was begeistert dich an deinem Themenfeld?
Ich bin jetzt seit fast drei Jahren bei Deloitte dabei und direkt im Bereich Finance Transformation eingestiegen. Mein Background ist International Business im Bachelor und Fokus auf International Strategic Management im Master, den ich an der Lund School of Management and Economics in Schweden absolviert habe. Deloitte hat mich über LinkedIn angesprochen – und im Bewerbungsprozess haben mich vor allem die Menschen und mein Bauchgefühl, aber auch ein attraktives Angebot überzeugt.

Inhaltlich begleiten wir Kunden dabei, oft administrative Prozesse zu zentralisieren, zu standardisieren und global zu skalieren. Im Projektalltag designen und implementieren wir häufig sogenannte Target Operating Models. Typische Fragen sind: Welche Prozesse lassen sich sinnvoll in einem Shared Service Center bündeln? Wie sollte das Center aufgebaut sein – Location, Organisation, Größe, Teams, Integration mit anderen Unternehmensbereichen? Und wie geht man vor, wenn Prozesse tatsächlich von einem Standort an einen anderen verlagert werden? Mich begeistert daran vor allem, dass es interdisziplinär und international ist. Interdisziplinär, weil Shared Service Center zwar oft Finanzprozesse enthalten und organisatorisch unter dem CFO hängen, aber häufig auch andere Prozesse, wie zum Beispiel HR, IT oder Procurement beinhalten. International ist es, weil die Shared Service Center Standorte selten in Deutschland sind und die Kunden häufig global aufgestellt. Dadurch arbeiten wir auf Kundenseite mit vielen verschiedenen Ansprechpartner:innen zusammen und intern oft mit Deloitte Teams aus anderen Ländern.   

Lass uns mal konkret werden. Du hast beim Aufbau eines Shared Service Centers in Portugal mitgewirkt – was waren die größten Herausforderungen in der Implementierung und wie habt ihr sie gemeistert?
Eine große Herausforderung war, den Plan aus der Design-Phase wirklich so umzusetzen. In unserem Fall war die Timeline relativ ambitioniert. So ein GBS-Projekt hängt oft an einem festen Kommunikationsdatum, das mehr oder weniger in Stein gemeißelt ist – und bis dahin muss dann schon viel stehen. Dazu kommen externe Abhängigkeiten: Für ein neues Shared Service Center braucht es zum Beispiel erstmal einen Office-Standort, der rechtzeitig da sein muss, wenn die neuen Mitarbeitenden anfangen. Deren Recruiting kann man zwar planen, aber wie der Markt dann letztendlich aussieht, ist nicht ganz so einfach vorherzusehen. Der dritte Punkt ist die Disruption durch die Transition: Wenn Prozesse von einer Location zur anderen verlagert werden, verändert das Abläufe. Im Finanzbereich ist gleichzeitig extrem wichtig, dass beispielsweise die Monatsabschlüsse weiterhin pünktlich und in der richtigen Qualität laufen. Deshalb haben wir sehr stark darauf geachtet, dass es idealerweise keinen Impact auf die Prozesse gibt.

Gemeistert haben wir all diese Herausforderungen unter anderem über sehr sauberes Projektmanagement, inklusive Stakeholder Management, sowie das Staffen der passenden Deloitte Mitarbeitenden. Wir haben zum Beispiel mit unseren portugiesischen Deloitte Kolleg:innen zusammengearbeitet, die beim Recruiting tiefergehende, wichtige Insights hatten. Dazu kamen klassische Projektmanagement-Themen: Kundenbedürfnisse verstehen und bedienen, Risiken früh erfassen, den Fortschritt in allen Projektstreams regelmäßig prüfen, Probleme früh erkennen und ganz viele verschiedene Backup-Pläne haben. Und auch Stakeholder-Management war wichtig: ehrlich spiegeln, wo wir im Projekt stehen, transparent kommunizieren und alle auf der Reise mitnehmen – gerade diejenigen im Unternehmen, die die Disruption spüren oder dem Projekt vielleicht kritisch gegenüberstehen. 

Das klingt richtig spannend. Wie wichtig ist interkulturelle Kompetenz beim Aufbau internationaler Standorte – und wie hast du das konkret im Projekt in Portugal erlebt? 
Interkulturelle Kompetenz ist extrem wichtig. In meinem Projekt wurden Prozesse aus Polen nach Portugal übertragen. Dazu kam noch, dass es sich um die polnische Niederlassung einer amerikanischen Gesellschaft handelte. Und wir Berater:innen kamen aus Deutschland – d.h. wir mussten in diesem Fall vier Kulturen zusammenbringen, die sich alle mehr oder weniger deutlich voneinander unterscheiden. Wir gehen das üblicherweise über ein intensives Projekt- und Change-Management an, das wir immer von Anfang bis Ende mitdenken. Gemeinsam mit dem Kunden führen wir beispielsweise Workshops auf beiden Seiten durch, damit die Mitarbeitenden verstehen: Wir haben verschiedene Kulturen, und das kann bestimmte Einflüsse auf die Arbeit in den nächsten Monaten haben. Gleichzeitig versuchen wir, eine offene Einstellung und offene, transparente und natürlich respektvolle Kommunikation auf allen Seiten zu fördern.

Kultur kann man nicht einfach ablegen, weil wir davon geprägt sind. Aber allein das Bewusstsein für die Unterschiede ist schon sehr viel wert. Vielfalt ist in meinem Team kein „Nice-to-have“ – gerade Frauen bringen in solchen Transformationen oft Perspektiven ein, die für nachhaltige Veränderungen entscheidend sind.

An deinem Beispiel gerade wurde sehr deutlich, dass Consulting hauptsächlich ein projektgetriebenes Business ist: Wie erlebst du Leistungs- und Projektdruck im Beratungsalltag ganz grundsätzlich? Wie geht ihr im Team mit hohen Anforderungen, engen Deadlines oder Stresssituationen um? Gibt es Methoden oder Routinen, die euch konkret helfen?
Jedes Projekt hat Deadlines. Je ambitionierter die Zeit- oder Ressourcenplanung ist, desto eher führt das zu Stress. Wenn man in der Beratung arbeitet, ist man in meiner Erfahrung sehr häufig mit einer hohen Erwartung an eine gute Performance konfrontiert. Wir gehen damit sehr teamfokussiert um. Um Stress zu minimieren, versuche ich stets, die Verantwortung für den Projekterfolg auf so viele Schultern wie möglich zu verteilen. Es gibt verschiedene Workstreams und Aufgaben, die jeweils von unterschiedlichen Teammitgliedern übernommen werden. Wenn jemand eine Aufgabe übernommen hat, ist klar: Diese Person übernimmt dafür wirklich Ownership. Das hilft, damit Stress nicht nur auf einer Person lastet.

Der Schlüssel ist offene Kommunikation. Ich führe beim Onboarding neuer Mitarbeitenden auf meinen Projekten Gespräche und sage klar: Wenn jemand Kapazität hat oder Support braucht, soll er oder sie sich melden. Zu sagen, „Ich schaffe das nicht“, ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Stärke, weil es starkes Zeitmanagement zeigt. Hierfür nutzen wir beispielsweise die regelmäßigen One-on-One-Gespräche. Außerdem haben wir normalerweise ein Daily im Projektteam, in dem man solche Themen offen besprechen kann. Kurzfristige Stressphasen finde ich in Ordnung, aber langfristig soll der Workload für alle Beteiligten machbar sein. Wenn es zu viel wird, offen ansprechen – dann findet man Lösungen.  

Welche Herausforderungen begegnen insbesondere Frauen deiner Meinung nach besonders häufig im Consulting – und wie gehst du persönlich damit um?
In der Beratung gibt es – wie in vielen Branchen – Strukturen und Erwartungen, die Menschen unterschiedlich betreffen und für Frauen teilweise spezifische Herausforderungen mitbringen. Wichtig ist mir: Frauen müssen sich nicht verändern – vielmehr braucht es männliche Allies und Führungskräfte, die aktiv unterstützen, fördern und Strukturen mitgestalten, in denen alle die gleichen Chancen haben. Es geht um Bewusstsein schaffen, Unterstützungssysteme stärken und Räume öffnen. Es gibt einige Beobachtungen, die mir ab und zu auffallen, die aber nicht generalisierbar sind.

Ein Thema ist die eigene Anspruchshaltung bzw. ein sehr hoher Perfektionsanspruch – nicht nur bei Frauen. Das ist an sich etwas sehr Gutes, aber bei der Menge an Arbeit sollte man priorisieren lernen und sich fragen: Wie wichtig ist dieses Thema gerade wirklich, und (für wen) muss das Ergebnis wirklich perfekt und fehlerfrei sein - oder reichen auch 80% aus?

Ein weiterer Punkt: Selbstbewusstsein. In meiner Erfahrung passiert es gerade Kolleginnen manchmal, dass sie ihre eigenen Stärken weniger sichtbar machen. Mir persönlich hat geholfen, dass ich inhaltliche Kompetenz aufgebaut und zudem viel positives Feedback erhalten habe. Das versuche ich heute weiterzutragen und ermutige Frauen mit positivem Feedback sehr gezielt.

Der dritte Punkt ist Sichtbarkeit bzw. Netzwerke. In meiner Erfahrung geht die tolle Arbeit, die viele Kolleginnen leisten, manchmal etwas unter. Daher empfehle ich, sich ruhig mal den Raum zu nehmen, seine Leistung und seine Ergebnisse zu präsentieren und seine Meinung zu sagen – auch gern mit Nachdruck und viel Selbstbewusstsein. Und wenn einem die Bühne genommen wird, sollte man sie sich wieder zurückerobern – be bold! In solchen Momenten darf man sich nicht beirren lassen, sondern sollte klare Grenzen setzen. Auf dem Weg findet man immer auch Mentorinnen oder weibliche Role Models, an denen man sich orientieren kann – Menschen, die Awareness für das Thema haben und die eigene Sichtbarkeit mit unterstützen. Mentor:innen, Role Models und Sponsorship sind wichtige Erfolgsfaktoren.  

Das sind auf jeden Fall gute Tipps! Wie erlebst du die Förderung und Unterstützung von Frauen bei Deloitte generell? Gibt es Programme, Initiativen oder Erfahrungen, die dich besonders geprägt oder unterstützt haben? 
Bei Deloitte gibt es sehr viele Ressourcen, Programme und Formate. Dazu eine Kultur, in der Frauen, in meiner Erfahrung, insgesamt gefördert werden. Ich selbst mache vor allem zwei Dinge: Ich nehme ab und zu an „Ladies Lunches“ teil. Dort gibt es Präsentationen, zum Beispiel auch von externen Sportlerinnen. Das ist ein ganz ungezwungenes Format, um Inspiration mitzunehmen. Außerdem wurde ich kürzlich erst nominiert, Teil einer neuen Initiative zu sein: Diese besteht aus mehreren Treffen in einer kleineren Gruppe (online und onsite), bei denen unsere Stärken weiter ausgebaut werden, wir networken können, und Themen rund um Women in Consulting besprochen werden. Wir bekommen außerdem ein Coaching von einem externen Anbieter zu Themen auf unserem persönlichen Weg. Ich freue mich schon auf viele inspirierende Vorträge und die individuelle Förderung!  

Was würdest du jungen Frauen raten, die eine Karriere im Consulting anstreben? 
Ich würde raten: Einfach machen! Bewerben, ausprobieren, anhören und testen, ob es wirklich passt. Ob Beratung etwas für dich ist, findest du erst heraus, wenn du tatsächlich in der Beratung arbeitest. Und es ist auf jeden Fall ein guter Schritt in der Karriere, selbst wenn man nach ein, zwei Jahren feststellt, dass es doch nicht das Richtige für einen ist. Man macht keinen Fehler und wird es später wahrscheinlich nicht bereuten, weil man unglaublich viel lernt. Inhaltlich hat man in kurzer Zeit verschiedene Kunden, Projekte und Themen gesehen. Dazu kommen Tools wie PowerPoint und Excel, in denen man sehr fit wird. Und auch an Soft Skills nimmt man viel mit, weil man immer wieder mit neuen Menschen arbeitet: Teamkompetenz, Projektmanagement, Führungskompetenz, usw. Auch das Handwerk, komplexe Sachverhalte so aufzubereiten, dass sie zum Beispiel dem Executive-Level präsentiert werden können, lernt man in der Beratung sehr gut. Ich will aktiv mehr Frauen in unseren Teams sehen – und ich erwarte von Männern in Verantwortung, diesen Weg sichtbar mitzugehen. Wenn du also Lust auf eine internationale, dynamische und unterstützende Arbeitsumgebung hast: Wir freuen uns besonders über Bewerbungen von Frauen, die unser Finance Transformation Team bereichern.