企業価値向上につなげる“サステナビリティ3.0”の実装へ

「サステナビリティの取り組みは短期的な利益を圧迫する。投資対効果が見え難く経営判断し難いのではないか」——。多くの日本企業が抱えるこの疑念に対し、日本オラクル主催・デロイト トーマツ協力で開催したセミナー「サステナビリティとレジリエンスを両立する次世代経営管理」は、学術的根拠と実践論の両面から一つの方向性を示した。登壇者たちが一貫して示したのは、「サステナビリティ指標の改善は将来キャッシュフローへの期待値を高め、企業価値に直結する」というメッセージだ。非財務と財務をいかに接続し、企業価値の創出へつなげるか。経営管理の新たなスタンダードを紹介する。

主催者を代表してセミナー開催の背景を話す 日本オラクル株式会社 人見尊志氏

実証研究が示す企業価値向上のロジックとエビデンス

オープニング講演に登壇した早稲田大学商学学術院教授の大鹿智基氏は、統計的実証分析の手法を用いて会計情報の研究に取り組んできた。その研究成果から、非財務指標の改善は将来キャッシュフローへの期待値を高め、企業価値（株式時価総額）の向上に結びつくことをエビデンスベースで示した。

大鹿氏の実証分析は、具体的な非財務指標に着目した。環境面では温室効果ガス（GHG）排出量が少ない、または削減コミットメントを表明している、社会面では従業員数が多く、給与水準が高い、ガバナンス面では租税回避の程度が小さく、株主総会が活性化している。こうした指標が良好な企業ほど、あるいは改善傾向にある企業ほど、株式時価総額が高いという相関関係が、統計的に確認された。

いずれも短期的には「コスト増」を招く要素である。それでも株式市場がポジティブな評価を下すのは、投資家がそれを「将来収益を高めるための先行投資」と見なしているからだ。「開示が義務化される時代に重要なのは、いかに自社の価値創造に直結する形でデータを管理し、活用するかだ」と大鹿氏は強調した。

ただし、陥りやすい落とし穴がある。実態と乖離した形式的な開示、すなわち「デカップリング」は投資家に見透かされ、むしろネガティブな評価を招くリスクがある。大鹿氏が求めたのは、経営戦略と非財務情報を一体化させる「リカップリング」だ。自社の事業固有の論理から「価値創造ストーリー」を組み立て、戦略と紐づいた重点項目を集中的に管理すること。それが市場の評価を左右する。

組織体制についても変革を訴えた。「財務情報は経理・財務部門、非財務情報は経営企画・環境部門」という従来の住み分けは解体し、両部門が一体となってサステナビリティ目標を現場のKPIへと落とし込む協働体制が不可欠だという。「測定できないものは管理できない」という管理会計の原則は、サステナビリティ経営においても例外ではない。

大手クルーズ会社が実現した、コアKPIを核とする財務とサステナビリティの統合

某大手クルーズ会社のFinance Planning & Analytics（FP&A）/Controllingの責任者は、財務とサステナビリティを真に統合した次世代経営管理モデルを実装の視点から語った。2024年に150万人以上のゲストを迎え、業界全体のサステナビリティ・スタンダードを牽引するリーダーでもある。 

変革の転換点は2022年だ。オンプレミスのレガシーシステムからOracle Cloud EPMへ全面移行したことを機に、財務と非財務データの統合を熟慮断行した。その目的は市場変化への柔軟な対応、計画プロセスの簡素化、そしてサステナビリティを経営判断・予測の不可欠な要素として組み込む「財務とサステナビリティの真の統合」の3点に集約される。

統合の核となったのが「11のコアKPI」の選定だ。陸上電源利用率、ベッド数・1日当たりの直接CO2排出量、ネット・プロモーター・スコア（NPS）、管理職のジェンダー多様性などを厳選し、これら以外のサステナビリティ・パフォーマンス管理KPIも「拡張KPI」、「付加的開示KPI」に優先度別で分類。各船舶や人事システムからOracle Cloud EPMへ自動集約する仕組みを整備した。手入力エラーを排除し、監査に耐えうる「Single Source of Truth（信頼できる唯一の情報源）」が確立された。

特筆すべきは活用の踏み込み方だ。日次でのデータ取得・自動計算、毎月の経営会議でサステナビリティ指標は財務レポートと同等の重要度で報告され、事業戦略的に重要な指標のパフォーマンスをリアルタイムで判断できる。さらに役員・管理職の報酬をコアKPIに連動させたことで、組織全体に「サステナブルな価値創造」を自らの責任として捉える行動変容を促した。

この変革の成功要因として、CFO主導の体制、透明性あるロードマップ、重点指標への優先順位づけ、モダンなEPMプラットフォームの活用という4つの要諦を示した。 

「サステナビリティ3.0」——トレードオンの新方程式

サステナビリティへの取り組みは今、大きな転換点にある。デロイト トーマツの森田寛之は、その変化を「サステナビリティ2.0」から「3.0」への移行と定義した。

2.0は規制対応・情報開示を中心とした守りの姿勢だ。3.0ではサステナビリティを自社の企業価値創造の主エンジンとして位置づける「攻め」の発想へと根本から変わる。投資家目線（シングルマテリアリティ）へのシフトが鮮明となった現在、サステナビリティへの取り組みを財務価値にどう直結させるかが問われている。

「環境対応はコスト増を招く」というトレードオフの壁を突破するために森田が示したのが、製造・知的・人的・社会関係・自然の5つの資本が、いかに将来の財務価値（売上高、営業利益、ROIC等）へと転換されるか、そのルートを論理的に描くインパクトパスの形成だ。

例えば、返品率の低減や積載効率の向上は、輸送コスト（財務）とGHG排出量（非財務）を同時に改善する「トレードオン」の接合点だ。サステナビリティ推進部門の役割は、こうした接合点を発掘してビジネス側に提示する「翻訳者」でなければならない。

そうした接合点を見いだし、トレードオンを実現した先進事例も紹介した。ある国内消費財メーカーは「共同配送実施率」「返品率」等を営業・物流部門のKPIとして設定し、業績評価と連動させることで自律的な行動変容を実現した。

また、別の消費財メーカーは「製品の軽量化」が、原材料費削減（経済価値）と排出量低減（環境価値）、そして使用時の快適性（顧客価値）向上の三方良しに貢献することを特定し、事業成長を加速させた。 

最後に森田が提言したのが「CVO（Chief Value Officer）」の創設だ。CFOの財務管理力とCSuO（最高サステナビリティ責任者）の非財務知見を融合させ、未財務を財務へと昇華させる次世代の経営者像である。

データドリブンサステナビリティを実現するソリューション

2026年から2028年にかけて欧州CSRD（企業サステナビリティ報告指令）をはじめとする規制対応が本格化する。Excelベースの属人的な収集・計算では、開示と経営管理の二重の要求にもはや対応できない。日本オラクルの小室達弘氏は、サステナビリティ経営の高度化を支えるテクノロジー基盤として「Oracle Cloud EPM for Sustainability」の優位性と実装の具体像を提示した。

Oracle Cloud EPMはもともと財務・経営管理領域で実績を積んだ経営管理プラットフォームだ。この中でもサステナビリティに特化したソリューションの3つの特徴は、CSRD、GRI（Global Reporting Initiative）、SASB（サステナビリティ会計基準審議会）、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）など国際基準への対応、非財務データの出所を追跡可能にする「ESG Ledger（元帳）」、そしてAIDP（Autonomous Integration Data Platform）による他社ERP・IoT・サプライヤーデータとのシームレスな統合だ。

このソリューションの核心的な価値はAIおよび機械学習（AutoML）の組み込みにある。「異常検知」機能は過去の推移から逸脱した排出量やエネルギー消費をリアルタイムで特定し、詳細データ（ファクト）に基づき生成AIがインサイトを作成することで分析に費やす時間を削減。全体的なプランニング・プロセスの時間を節約し、迅速な改善活動の実施を可能にする。

「将来予測（Predictive Planning）」機能は蓄積実績に基づき将来の排出量をシミュレーションし、目標進捗の乖離を早期に把握して改善策の策定につなげる。従来のサステナビリティ管理ツールが「集計して報告する」ことに終始していたのに対し、Oracle Cloud EPMは「予測して手を打つ」次元に踏み込む。

実機デモでは、ダッシュボードからドリルダウン分析、収集から報告にわたる業務進捗管理、各システムから収集した非財務情報のリコンサイル、マスタ管理、事前定義されたESG収集項目、報告書類作成のナラティブ・レポーティングまでの一気通貫フローが示された。「サステナビリティ経営の高度化は、CFO組織が主導する経営管理の重要アジェンダとなっている」。この言葉で、小室氏は講演を締めくくった。 

コーポレート・レジリエンスの強化ポイントとは

続くパネルディスカッションでは、一般社団法人サステナビリティ経営研究所 代表理事の冨田秀実氏がモデレーターを務め、講演でも登壇した大鹿智基氏（早稲田大学）と森田寛之（デロイト トーマツ）、そしてエア・ウォーター株式会社 上席執行役員 AI・DX推進室長の秋田正倫氏の3人が、3つのテーマで議論した。

第一のテーマは「非財務情報を財務や現場活動にいかに翻訳するか」だ。大鹿氏が「腹落ち」と各社の価値創造ストーリーの重要性を強調、森田はROIC逆ツリー展開を例に挙げ、重要KPIの現場活動への「翻訳」が鍵となると述べた。製造現場のリードタイム短縮が資産効率を高めるといった論理構造の明示が現場の行動変容を促す。部門の業績評価や個人の目標管理とサステナビリティ目標を連動させる制度設計も、戦略と実行を連動させる原動力となる。

第二のテーマは「財務と非財務のデータ統合はどこまで進むか」だ。秋田氏がOracle Cloud EPMの導入計画に言及し、森田は「分析可能な状態にすること」をデータ統合の目的と定義し、「トレードオン」領域の特定・追跡が本質だと整理した。大鹿氏はサステナビリティ版バランススコアカードを例示し、最上位指標と各KPIを因果関係で結ぶ手法の重要性に触れた。

第三のテーマは「AIをサステナビリティ領域にどう活用するか」だ。大鹿氏はAIによる「言い訳型 vs 熟慮型エクスプレイン」の自動判別を紹介し、投資家も同様の評価を行う前提で開示対応すべきだと指摘した。秋田氏は3年で1万のAIエージェントを開発する「エージェントファクトリー」構想と、200社超のグループ企業から送られてくるレポートの内容把握にAIを活用しているユースケースを紹介した。

議論を通じて浮かび上がったのは、コーポレート・レジリエンスの本質だ。データとロジックに基づき、非財務の価値を財務の言語に翻訳し、AIとの協働によって経営の透明性とスピードを高める——。そのプロセスが、レジリエンスを強化する。

生み出された問いを次のアクションへ

ラップアップを担ったデロイト トーマツの柏木威史と日本オラクルの吉兼三香子氏は、セミナー全体を通じて生まれた「問い」を具体的なアクションへとつなげる道筋を示した。

柏木は、マテリアリティの特定と戦略・KPI設定、戦略を実行に移すルール・プロセスの整備、そしてデータ統合・基盤整備の三位一体の重要性を認識することが、サステナビリティの取り組みを「開示」から「経営」へ進化させる第一歩となると述べた。

吉兼氏はオラクルのデータ統合基盤により、財務・非財務データを統合し、「Single Source of Truth」を確立することで、開示対応に留まらず、経営管理の高度化にもつながることを説明した。さらに、クラウド・アプリケーションはAI機能を含むアップデートを四半期ごとに継続的に提供しており、規制・市場の変化に迅速かつ柔軟に対応できる点を強調した。
　　　　　
そして両氏は、「戦略と高度なデータ基盤の実装が一体となって初めて、サステナビリティ経営は定着する」と訴えかけ、セミナーの幕を閉じた。