持続的な成長を実現するためのリスクマネジメントへ

企業価値向上を達成するためのマネジメント手法へ昇華

長谷川孝明（以下、長谷川）：最近、企業経営者とお話をする中で、外部環境の不確実性が高まっており、経営の舵取りが難しくなっているという話題をよく耳にします。このような経営環境の中でも、ステークホルダーからは持続的成長と企業価値向上を求められますので、経営者による健全なリスクテイクを、後押しする仕組みが重要であると感じています。

松本拓也（以下、松本）：確かに、昨今の外部環境は地政学リスクやサイバーリスクの高まりのみならず、技術革新のスピードも非常に早く、目まぐるしく変化しています。そのため、経営者は経営環境の変化をいち早く察知して、自社にどのような影響が及ぶかを把握した上で迅速に対処する必要がありますね。経営者の的確な意思決定を支援すべく、経営管理におけるリスクマネジメントの重要性が増していますし、リスクマネジメントに求められる要素も変わってきているように思います。

長谷川：そもそもリスクマネジメントの目的は、持続的成長と企業価値向上に貢献することであると考えています。その目的を達成するためには、経営戦略とリスクマネジメントのアラインが、これまで以上に重要になります。つまり、リスクマネジメントは、企業価値向上を達成するために、戦略の実現可能性を高めるためのマネジメント手法であり、すべての経営者がリスクマネジメントを自分事として捉えていただく必要性があります。

松本：これまでの多くの日系企業が進めてきた、どちらかというとオペレーショナルなリスク、つまり「企業価値の毀損」の回避を中心としたERM（Enterprise Risk Management）の整備をもう一段上げる必要があるということですね。社会のコンプライアンス意識の高まりや規制違反による罰則強化もあり、オペレーショナルリスク発現によるインパクトが大きくなっていますので、従来のリスクマネジメントも変わらず重要ではあります。ただ、これからはリスクを機会に変えるために、「企業価値の毀損」だけでなく、「企業価値の向上」にも目を向けたリスクマネジメントへとシフトしていかないとなりません。

事業部門とリスクマネジメント部門がWin-Winの関係になるために

長谷川：その通りだと思います。経営戦略や中長期／年度の事業計画立案、事業投資計画策定などは、事業部門が主体となりリスクの識別・管理を実施しており、リスクマネジメント部門を含めたコーポレート部門の関与は限定的である企業が多数ではないでしょうか。一方でコーポレート部門は、各領域のリスクに対しても専門的知見を有しています。外部環境変化が著しい状況下において、リスクテイクとリスクヘッジのバランスが取れた意思決定をするためには、リスク専門家の意見が欠かせないと思います。

松本：事業の当事者ではなく、専門的知見と客観的視点を持ってリスクを捉えることができるのは、コーポレート部門の大きな付加価値です。さらには、リスク専門家として、中長期の視点に立って専門領域のリスクを語ることができますので、事業にブレーキをかけるだけでなく、後押しすることにも貢献できるように思います。他社での事案や取り組みを共有することも有効です。事業部門だけでは思いつかない、もしくは薄々気づいていたものの不明瞭であったリスクを検討の俎上に挙げることが、なによりの付加価値になるはずです。

長谷川：リスクマネジメント部門の方から、事業の理解が不足しているため事業リスクへ領域を広げることが難しいという意見を聞くことがあります。もちろん一定程度の事業理解は必要ですが、事業部門と同じレベルで理解する必要はなく、むしろリスクの専門家として、事業部門がリスクを検討するための切り口を提供し、議論しながらリスクの解像度を高めることができればよいのだと思います。

松本：事業部門とリスクマネジメント部門がWin-Winの関係になるためのリスクマネジメントの在り方が問われているのだと思います。そのためには、改めてリスクマネジメントの目的に対する共通理解を全社で得ることが必要です。そのうえで、お互いの専門性に対する理解を深め、期待役割を明確化すると共に、必要とされるケイパビリティも高めていく必要があります。

リスクマネジメント実態調査から見えるトレンドはサイバー、サステナとグループガバナンス

松本：デロイト トーマツでは上場企業に対して「企業のリスクマネジメントおよびクライシスマネジメント実態調査」を毎年実施、公開しています。私も長らく関与していますが、今回で22回目となる本調査では、優先的に対処すべきリスクとして、国内は「人材不足」「サイバー攻撃」「異常気象」、海外は「グループガバナンスの不全」「人材不足」「地政学リスク」を重視するという結果になりました。

長谷川：「人材不足」は3年連続1位ということで、慢性化していますね。特にIT・デジタルや財務など、専門人材の不足を実感している企業が多いように思います。一方で国内2位の「サイバー攻撃」となった背景には、実際にサイバーセキュリティ、AI関連インシデントが発現している、ビジネスとの関連性が高まっていることに加え、法規制化も進んでいるため、多くの企業が課題感をもって取り組みを進めていることがありますね。

松本：「異常気象」が3位に入っている、これはサステナビリティとリスクが切っても切れない関係にあるということを示しているように私は思いました。サイバーセキュリティ同様、ビジネスとの関係性や法規制の強化によって、企業として取り組まなくてはならない強度が高まっている傾向にあります。

長谷川：そういう意味では、これからはITやサステナ部門といった専門部署での対応に留まらず、ビジネスも含んだグループ全体、さらにはサプライチェーンも含めて、バリューチェーン全体での対応が不可欠になってきているとも言えます。さらに、海外拠点で今回5位にランクインした「経済安全保障上の規制・制裁の強化」が示すように、地政学リスクを含め様々な要因で輸出規制が強化され、グローバル企業を中心にバリューチェーン全体の関税対応を含めた貿易コンプライアンスへの関心が高まっていくように思います。

松本：貿易コンプライアンスとなると、事業部も巻き込んでのグループ全体での連携が不可欠ですよね。実は、もうひとつ私が注目したのは、海外拠点で1位となった「グループガバナンスの不全」です。新型コロナウイルス感染症の感染症法上の位置づけが「5類」に引き下げられた2023年以降、特に本社から離れた拠点を中心に不正・不祥事が増加傾向にあります。その背景として、リモートワークやデジタル活用による働き方の変化に加えて、内部監査による現地往査の再開やデータ活用による発見コントロールの強化があるのではないかと。

長谷川：こうした噴出する不正・不祥事に対して、改めて本社のセカンドライン（機能軸）とサードライン（内部監査）のモニタリングの在り方を含め、グループガバナンスの見直しが必要となった企業が多いのではないでしょうか。

リスクマネジメントの効率化と高度化のためにAI活用・デジタル化は不可避

長谷川：リスクがグローバル化し、急速に変化していますので、リスク管理のグローバル化、さらにはAI活用を含めたデジタル化は不可避だと思います。IT ベンダーからも様々なリスク管理のためのツールが開発されていますので、各ツールが有する特徴を踏まえ、自社にあった形でリスク管理のデジタル化やAIを活用した効率化にチャレンジしていただきたいです。テクノロジーの活用は、リスクマネジメントの効率化と高度化のキーポイントの一つになると考えています。

松本：そしてデジタルを活用しながらも、デジタル任せになってもいけません。なぜなら、成長に向けて新たな技術やマーケットへチャレンジすることで、これまで遭遇したことがない未知のリスクに直面する機会も多くなってくるからです。そうした未知のリスクに対しては、センシティビティを高めて素早く察知し、イマジネーションを活かして影響を想起できるかが大事になってきます。持続的な成長を確かにするためにも、これまで以上にリスク感度を高める必要性があり、リスクマネジメント部門だけでなく、事業部門を含めたすべての役職員がリスクマネジメントを自分事と捉えて、リスク感度を高めていく必要があろうかと思います。

長谷川：リスクマネジメントは企業価値を高める手段であることは間違いありません。「企業価値の毀損」と「企業価値の向上」のバランスが取れた意思決定を経営者が行い、その意思決定をグループ全体に仕組みとして落とし込む、つまりリスクマネジメントを自分事とした運用まで定着させることが必要になります。そんなリスクマネジメントを通じて、企業の経営基盤を強化と、持続的な成長に我々も貢献していきたいと考えています。

松本：我々はデロイト トーマツ グループのなかで、ガバナンス、リスクマネジメント、コンプライアンスの領域にサービスを提供するプロフェッショナル集団です。これまで多くのリスクマネジメントのプロジェクトのなかで、私たちが第三者の立場として、リスクマネジメント部門と事業部をつなぐハブとなりながら、リスクマネジメントがもたらす付加価値の側面を理解いただき、全社横断での経営基盤づくりの伴走を行ってきました。事業部門の方々からの信頼も獲得してきた業界知見と、規制やリスク動向をいち早くキャッチする感度と、効率化のためのデジタルソリューションで、皆様のリスクマネジメントの高度化をこれからも目指していきたいです。