オペレーション改革・DX
電力・エネルギー業界向け
電力・エネルギー業界において、革新的なDX推進とオペレーション改革で貴社の持続的成長と競争力向上、組織全体の変革を成功に導きます。
環境変化に強いエネルギー事業のオペレーションを構築する
エネルギー業界では、相次ぐ制度変更への対応に加え、脱炭素化・安定供給の両立、人材不足への対応、DX活用の高度化が同時に求められています。そのため、足元の業務効率化だけでなく、将来の制度・技術変化にも柔軟に対応できるオペレーション態勢の構築が不可欠です。
デロイト トーマツは、戦略・方針の検討、組織・要員・必要能力の設計といった態勢構築から、個別業務の改善、デジタルツール導入、現場定着までを一貫して支援し、実効性の高いオペレーション改革を推進します。
電力業界を取り巻く環境変化
制度改革の連続と業務オペレーションの高度化要求
我が国の電力業界は、「2050年カーボンニュートラル実現」と「レジリエンス（強靭性）強化」という二つの大目的を達成するため、抜本的な構造改革の最中にあります。これらの改革は一過性のものではなく、今後も継続的/段階的な制度導入や既存制度の変更が見込まれており、事業者には恒常的な業務見直しが求められています。
カーボンニュートラル実現に向けては、2040年度に脱炭素電源比率60～70%を目指す第7次エネルギー基本計画が策定され、長期脱炭素電源オークションや容量市場が相次いで導入されました。容量市場では将来の供給力（kW）を取引することで中長期的な供給力確保が可能となり、容量拠出金精算などの新たな制度設計への対応が求められています。
他方、レジリエンス強化に向けては、レベニューキャップ制度が2023年度から導入され、一般送配電事業者に必要な設備投資の確保とコスト効率化を両立させる仕組みが整備されました。その影響を受け、一般送配電事業者はさらなる業務効率化を進める必要があります。また、再エネ導入の拡大に向けた系統増強を確実に行うために発電事業者も送配電網コストを負担する発電側課金制度が導入されており、一般送配電事業者は二部料金制（kW課金とkWh課金）への対応が必要となっています。さらに市場取引面では、インバランス制度の改定、需給調整市場の拡大、アービトラージ機会の拡大といった変化が進行中です。
これらの構造改革は、深刻化する専門人材不足と技術革新の加速という外部環境下で進行し、人口減少や少子高齢化等に伴う労働人口の減少、技術継承に対する課題は事業者にとって一層困難な経営課題となっています。加えて、AI・IoT・データ分析などのDX技術の進化スピードは極めて速く、適宜取り入れていかなければ効率面・効果面で時代遅れになるリスクがあります。これらを業務・システムに実装するためのデジタル人材の育成も急務となっており、人材・技術両面の制約が、制度対応やDX推進の実効性を左右する状況となっています。
これらを踏まえると、業務・オペレーションを担う組織は、品質を損なうことなく個々の業務のさらなる効率化を進めつつ、今後も見込まれる制度変更や技術進化に柔軟に対応できるような態勢（組織体制・業務設計/運用）を構築しなければなりません。
業務・オペレーション改革の検討ポイント
態勢構築と個別業務効率化の両輪推進
上述の複雑かつ頻繁な制度変更、技術進化、人材不足に対応するためには、「態勢構築（戦略的な組織・業務設計）」と「個別業務効率化（具体的な業務改善・DX適用）」という両輪でのアプローチが不可欠です。
態勢構築の観点では、まずオペレーション全体の戦略・方針を明確にし、それに基づいて組織機能や要員配置を最適化する必要があります。また、制度変更や技術進化に対応するために組織として必要なケイパビリティ（能力）を定義し、それらを獲得する仕組みを構築することも必要です。近視眼的な視点ではなく、将来の環境変化を見据えた上で、持続可能な態勢を構築することが肝要です。
個別業務効率化の観点では、業務の設計・運用改善を通じて効率性と品質を高めるとともに、DX技術の適用を検討・実装していくことが必要です。制度公表から施行までの準備期間が短いケースが多く、業務プロセス・システム要件・データ管理の各層を迅速に設計・実装する能力が求められます。従来の年次計画型アプローチでは対応が困難なケースもあり、ショートスパンでのプロジェクト立上げ・管理やPoC（概念実証）を活用したリスク低減策が有効です。今後のオペレーション構築においては、ただ品質/効率の良い業務設計ではなく、どのような技術革新が来ても柔軟に取り込むことができるような設計・管理が求められます。人材不足が深刻化する中、足元の業務効率化は待ったなしの状況にあります。
しかし、現状多くの企業では、全社的な業務アーキテクチャや人材戦略が不十分なまま削減目標だけが掲げられて、個別施策がばらばらと進行しており、全体を見た戦略的な態勢設計が不足している状況が見られます。このように個別業務の効率化だけを追求すると、全体最適の視点を欠き、後工程での大規模な手戻りが発生するリスクがあります。逆に、態勢構築ばかりに注力して個別業務の改善が遅れると、現場の負担が増大し、制度対応や技術導入が間に合わなくなる恐れがあります。電力業界のオペレーション改革を成功させるためには、この両輪を同時並行で推進することが不可欠です。
制度改革の継続・DX技術の進化・人材不足を踏まえ、オペレーション組織には全体最適を見据えた態勢構築と、個別業務の効率化・高度化を両輪で推進することが求められています。
電力業界を取り巻く環境変化とオペレーション組織への要請
エネルギーセクターのオペレーション改革サービス内容
デロイト トーマツ グループは、制度変更・人材不足・DX進展等の環境変化を踏まえ、エネルギー企業のオペレーション改革に対し、全体戦略・態勢構築から個別業務の改善・定着まで、課題や検討フェーズに応じた支援を提供します。
制度変更・DX進展・人材不足といった環境変化に対応しながら、エネルギー企業のオペレーション改革を、全体戦略・態勢構築から個別業務の改善、定着まで一気通貫で支援します。
エネルギーセクターのオペレーション改革サービス全体像
