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Étude:
Étude
Temps de lecture : 9 min

Les tendances en matière de RH, d’expérience employé et d’environnement de travail

Global Human Capital Trends 2025

Notre étude « Transformer les incertitudes en succès : aider les leaders à transformer l'incertitude en opportunités » propose une réflexion stratégique autour des choix essentiels que les dirigeants et responsables des ressources humaines doivent faire pour optimiser et tirer parti de la performance humaine comme levier de développement économique.

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Tendances du capital humain : transformer les incertitudes en succès


Dans notre rapport sur les tendances mondiales du capital humain de 2024, nous avons souligné la nécessité pour les organisations de se concentrer à la fois sur les résultats humains et économiques. Pourtant, malgré les avancées technologiques et les capacités croissantes de l’intelligence artificielle (IA), les progrès en matière d’optimisation de la performance humaine restent lents. De plus, des facteurs internes et externes génèrent des incertitudes qui compliquent et freinent la prise de décision.

Pour réussir, les dirigeants devront faire des choix difficiles sur plusieurs dimensions et se poser des questions clés dans trois domaines : organisation du travail, talents, structure organisationnelle et culture.

La manière dont ils répondront à ces questions, et trouveront un équilibre face aux incertitudes qu’elles engendrent, permettra aux organisations de cesser d’attendre et de prospérer dans un environnement de travail en perpétuelle évolution.


Les tendances mondiales du capital humain 2025


Découvrez nos réflexions stratégiques sur l’organisation du travail, la gestion des talents, les structures organisationnelles et la culture.

Organisation du travail
 

Comment garantir que les processus/activités sont effectués de la manière la plus optimale ?

Transformer les incertitudes en succès : aider les leaders/dirigeants à transformer l'incertitude en opportunité

Que se passe-t-il lorsque le monde évolue si rapidement que ne pas prendre de décision nous met en désavantage ? C’est un défi auquel de nombreux leaders sont confrontés lorsqu’ils prennent des décisions complexes pour faire avancer leurs organisations.

Notre rapport vise à aider les dirigeants à identifier les opportunités clés au milieu de ces incertitudes, en adressant des questions clés auxquelles les leaders/dirigeants actuels devront répondre pour prendre des décisions importantes, telles que :

  • Comment garantir que les processus/activités sont effectués de la manière la plus optimale ?
  • Comment identifier les talents d’aujourd’hui et de demain, les développer et garantir leur engagement ?
  • Mon organisation et ma culture permettent-elles d’optimiser ou sont-elles au service de la performance humaine ?

La manière dont les leaders/dirigeants répondront à ces questions pourrait être la clé pour permettre à une organisation de cesser d’attendre et de commencer à prospérer dans un environnement de travail en constante évolution.

Stagilité : créer de la stabilité pour les collaborateurs tout en permettant aux organisations de devenir plus agile, source de développement et croissance économique

À mesure que la disruption devient la norme, les sources traditionnelles de stabilité pour les collaborateurs (telles que des descriptions de poste statiques, un emploi à long terme, des équipes dédiées à une seule activité et des parcours de carrière linéaires, pour n’en nommer que quelques-unes) disparaissent rapidement. Les collaborateurs se retrouvent sans un cadre organisationnel dans lequel ils peuvent agir avec confiance, faire preuve de créativité, s’épanouir et évoluer. Comment les dirigeants/responsables des ressources humaines peuvent-ils trouver le bon équilibre entre la stabilité que recherchent les travailleurs et l’agilité dont ont besoin les organisations ?

Quand l’organisation du travail devient un frein à l’accomplissement des activités : récupérer la capacité organisationnelle

Il ne fait aucun doute que le terme « occupé » décrit bien ce que ressentent actuellement les collaborateurs. Les nouveaux outils censés augmenter la productivité et l'efficacité ajoutent souvent de nouvelles couches de complexité. Alors que les efforts actuels pour repenser les activités à faible valeur ajouté ou non essentiel semblent échouer, comment les dirigeants/responsables des ressources humaines et les collaborateurs peuvent-ils repenser la structure organisationnelle, afin de libérer du temps pour un travail nouveau, améliorer le bien-être et accroître la réactivité face aux changements et défis du marché ?

Talents


Comment identifier les talents d’aujourd’hui et de demain, les développer et garantir leur engagement ?

Combler le manque d’expérience

Les organisations peinent à trouver des talents avec l’expérience dont elles ont besoin, tout comme les collaborateurs rencontrent des difficultés à trouver des rôles en début de carrière où ils peuvent acquérir l’expérience nécessaire à leur développement. Cela devient encore plus complexe à mesure que l’IA prend en charge les activités historiquement confiées à de nouvelles recrues, que les modèles d’apprentissage s’effondrent avec la pérennisation du travail à distance, et que les organisations recherchent des types d’expérience plus variés. Comment combler ce manque d’expérience ?

L'IA révolutionne le travail. Vous avez besoin d'une proposition de valeur à l'ère de l'IA. 

L’intelligence artificielle redéfinit le travail et la proposition de valeur entre le collaborateur et l’employeur. À mesure que les travailleurs collaborent de plus en plus avec l’IA, cela modifie la nature même de l’expérience des employés, créant souvent des impacts silencieux et non intentionnels tels que l’épuisement, la solitude et l’augmentation des charges de travail. Comment les organisations peuvent-elles créer une proposition de valeur convaincante qui soutienne une relation mutuellement bénéfique entre les entreprises et les travailleurs dans un monde du travail repensé par l’IA ?

Nouvelles technologies, nouveau mode de travail : votre ancien « business case » est obsolète

Il était autrefois relativement facile pour les organisations de décider d’investir dans la technologie et de choisir les technologies à adopter. Mais ce n’est plus le cas. Face à un paysage technologique et un monde du travail en constante évolution, avec une multitude de nouvelles technologies émergentes chaque jour, les dirigeants doivent adopter une nouvelle approche pour identifier les indicateurs, les méthodes et la gouvernance nécessaires à la création d’un « business case » qui génère à la fois des résultats humains et économiques.

Structure organisationnelle et culture


Mon organisation et ma culture permettent-elles d’optimiser ou sont-elles au service de la performance humaine ?

Réinventer les processus de gestion de la performance ne débloquera pas la performance humaine

Malgré des décennies de réinvention, la gestion de la performance reste un sujet largement mal aimé au sein des organisations. Bien que les organisations puissent continuer à l’améliorer, le véritable problème réside dans le fait que l’on attend trop d’un seul processus, en le considérant comme le principal moteur de la performance humaine. Mais débloquer la performance humaine nécessite un changement vers un effort plus large et à long terme pour repense/intégrer la mesure de la performance humaine dans le flux du travail quotidien.

Qu'est-ce qui motive vos collaborateurs ? Puiser dans la motivation de chacun

Quels sont les leviers ou facteurs de développement de l’engagement des collaborateurs source de performance humaine ? Comprendre et capitaliser sur ce qui fait réagir les individus au sein de votre organisation, à un niveau individuel. Les technologies sont utilisées depuis longtemps pour influencer le comportement des consommateurs en exploitant leurs motivations. Cependant, la plupart des organisations n'ont pas encore adopté des approches similaires pour comprendre et exploiter les motivations des travailleurs individuels afin de stimuler la performance, l'innovation et le changement.

Le rôle des managers a-t-il encore de la valeur ?

Dans un rôle soumis à de multiples pressions, il est nécessaire de repenser son rôle ou de le réinventer afin d’en dégager toute sa valeur ajoutée. Alors que les organisations réinventent le rôle des managers pour se concentrer sur ce qui est le plus important (développer les talents, repenser l’organisation du travail, réaffecter les ressources pour stimuler la performance humaine et catalyser l'agilité et la résolution stratégique de problèmes), l'IA peut aider.

Qu'en est-il en France ? 


Zoom sur le secteur français par thématique : 

 

Agilité 

Environ 75 %

des répondants considèrent la nécessité de réinventer le design et la structure de l'organisation pour équilibrer l'agilité et la stabilité de l'organisation avec la stabilité des travailleurs comme très importante ou d'une importance critique...

...mais 85 %

considèrent qu'il est essentiel de réinventer la conception et la structure de l'organisation pour équilibrer l'agilité et la stabilité de l'organisation avec la stabilité des travailleurs, mais font face à un manque de ressources ou de moyens, ou font face à des blocages internes tels qu'un manque d'alignement de la direction sur la question.

Engagement/motivation 

70 %

des interrogés considèrent que la personnalisation de la conception et de l'expérience de travail et des pratiques de travail en fonction des compétences des travailleurs, des comportements, des motivations, des styles de travail, etc. est très importante ou d'une importance critique...

...mais plus de 65 %

d'entre eux n'ont pas encore abordé ces questions, envisagent ou explorent la possibilité d'aborder ce changement majeur.

75 %

des répondants considèrent que la priorité donnée aux capacités humaines dans l'organisation est essentielle et plus de 80 % considèrent que l'augmentation de la capacité des travailleurs à se développer personnellement, à utiliser leur imagination et à supprimer le travail bureaucratique est très importante ou d'une importance critique.

Environ 60 %

considèrent que la refonte ou le remplacement de la gestion de la performance pour mieux saisir la valeur des travailleurs tout en renforçant la confiance des travailleurs est très importante ou d'une importance cruciale.

Performance

42 %

des répondants français commencent à peine à se pencher sur la question de la performance. 

80 %

considèrent que réinventer le rôle du manager intermédiaire pour être moins centré sur la gestion des tâches et le contrôle des travailleurs et plus axé sur la performance humaine est très important ou d'une importance critique.

Plus de 65 %

progressent actuellement de manière significative et développent ce sujet.

Nous contacter

Fanny Bachelet

Associée | Responsable Human Capital

Nos points de vue

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