El papel del gobierno corporativo en las empresas familiares

Hasta en las épocas de mayor estabilidad, las empresas familiares se enfrentan al reto de equilibrar dos prioridades simultáneas. Por un lado, el progreso natural de la propia empresa, de ser una start-up de primera generación a convertirse en una empresa multigeneracional más compleja con estructuras e intereses de negocio diversificados. Se trata de un camino que rara vez es lineal y que requiere de una atención constante e inmediata debido a las condiciones cambiantes del mercado, la innovación y la disrupción tecnológica. En paralelo, la propia familia evoluciona, añadiendo complejidad y oportunidades con cada transición generacional. A medida que crecen el negocio y la familia, las tensiones internas hacen surgir lo que pueden parecer objetivos contrapuestos (amor frente a poder, tradición frente a innovación, rentabilidad frente a impacto social e incluso familia frente a negocio).

Esta disyuntiva entre familia y empresa puede acentuarse cuando sobreviene una crisis como la pandemia de COVID-19 y añade complejidades y desafíos adicionales a la gestión de una empresa familiar.

El papel del gobierno corporativo

Muchas empresas familiares multigeneracionales de éxito han respondido a estos retos creando prácticas, principios y políticas de buen gobierno. ¿Cómo lo hacen? Institucionalizando la continua reinvención, cuestionándose si están haciendo todo lo que pueden para ser actoras en el proceso de disrupción, más que meras espectadoras. Dando prioridad a una comunicación continua y transparente y asumiendo que el consejo de administración es un lugar para beneficiarse de opiniones independientes de personas con experiencias diversas. También, iniciando procesos de toma de decisiones en los que se pide la opinión de los miembros de la familia a la hora de tomar decisiones trascendentales.

Además, adquiriendo el hábito de aprender, no solo de los aciertos, sino también de los errores. Especialmente en un momento en que todas las empresas se ven obligadas a tomar decisiones difíciles, este tipo de autoevaluación continua puede constituir la dimensión más importante del buen gobierno. La persistencia de la actual pandemia aumenta la importancia de contar con un gobierno corporativo sólido. No obstante, para conseguirlo, los responsables de las empresas deben tener claros cuáles son sus objetivos.

Signos de desgaste

Las empresas familiares disfrutan a menudo de una ventaja frente a sus empresas rivales no familiares a la hora de mostrarse capaces de adaptarse rápidamente, pero el reto de la pandemia de la COVID-19 ha demostrado que, incluso las empresas mejor gestionadas y rentables, pueden paralizarse cuando su fundador u otros directivos clave no se encuentren disponibles, se vean sobrepasados o carezcan de la capacidad de recurrir a otros expertos y contemplar otras perspectivas. La concentración del poder de decisión es uno de los ejemplos más obvios de cómo la ausencia de un buen gobierno podría poner más en riesgo a las empresas familiares.

Por otro lado, las familias que se resisten a implantar principios de buen gobierno pueden tender a ignorar las disrupciones que tienen lugar en el mercado o a minimizar su importancia. Lo anterior, puede provocar división en el seno familiar y disputa entre los miembros de la familia, más orientados a culparse unos a otros que a corregir los errores y tomar decisiones sin debatirlas lo suficiente, sin reflexionarlas y sin tener en cuenta puntos de vista objetivos.

Afrontar los tres retos

Las empresas familiares que sobreviven durante varias generaciones se cuestionan sistemáticamente cuál es su propósito y, como señalábamos en nuestro último artículo de esta serie, la COVID-19 ha podido ser un acicate para replantearse dicho propósito. En lugar de resistirse al cambio, muchos directivos de empresas familiares están valorando de qué forma les afecta la crisis, no solo en el corto plazo, sino también como afectará a sus valores y legado.

Estas conversaciones vitales podrían situar a más empresas familiares en la senda del éxito, ya que el propósito marca la hoja de ruta para que las empresas bien dirigidas gestionen otros dos aspectos importantes del buen gobierno: el poder y el desempeño.

Una vez definido un propósito claro, es más fácil compartir el poder y determinar qué funciones y responsabilidades asumirá cada miembro de la familia. Cuando se han definido estas funciones y responsabilidades, la familia puede diseñar políticas y crear foros para reforzar la comunicación, fomentar la colaboración y el aprendizaje y abordar las diferencias y conflictos que puedan surgir. En definitiva, se trata de establecer unas reglas de juego claras que permitan la toma de cualquier decisión relevante, especialmente la planificación de la sucesión, que se puede convertir en un proceso mucho más inclusivo y colaborativo, en lugar de un evento de alto riesgo que perjudique tanto a la familia como al negocio.

Definir lo que la familia en su conjunto quiere alcanzar y preservar (su propósito), puede facilitar la toma conjunta de decisiones y permitir una evaluación del desempeño del negocio familiar. El propósito coloca el listón del verdadero éxito, ampliando la forma de medirlo más allá de métricas puramente financieras. Prueba de ello son los numerosos negocios familiares que buscan maneras de expandir su «capital familiar» en el más amplio sentido, centrándose en los objetivos humanos, sociales y tradicionales, además de en el beneficio empresarial.
 

El magnetismo del momento

Los momentos de gran inquietud tienden a mostrarnos nuestra fortaleza y esto se manifiesta claramente en los negocios familiares que intentan afrontar la pandemia de la COVID-19. Cuando se desencadena una crisis como la actual, si no se cuenta con modelo de gobierno bien definido, es mucho más complicado salir airoso de la situación. Sin embargo, también ocurre lo contrario: en el caso de negocios familiares que cuentan con un esquema de gobierno bien definido, planificado y consensuado, la adversidad puede unirlas aún más.

La COVID-19 está enseñando a las empresas familiares muchas lecciones sobre la capacidad de respuesta, la agilidad y la adaptación. También es destacable la necesidad de autoevaluarse de forma crítica, investigar qué funciona y qué no funciona y lo que tal vez no se está teniendo en cuenta y debería considerarse. En esto consiste el buen gobierno: en aumentar la resiliencia. Por esta importante razón, los negocios familiares han contribuido significativamente a la sociedad durante tanto tiempo y están preparados para perdurar en el tiempo de forma rentable sin dejar de lado el ámbito más humano y social.