Interview mit Boris Gussen - CFO SMG Swiss Marketplace Group

Deloitte: IPOs sind im Moment ein grosses Thema an den amerikanischen Börsen. Sie selbst sind letztes Jahr an die Börse gegangen. Was waren die wichtigsten Beweggründe für diese strategische Entscheidung? Gab es Alternativen zu einem IPO?

Boris Gussen: Der Börsengang war für die SMG Swiss Marketplace Group von Anfang an ein erklärtes Ziel. Als wir 2021 durch den Zusammenschluss von Scout24 und TX Markets entstanden sind, wurde die IPO-Absicht bereits kommuniziert. Insofern ging es weniger um die Frage, ob ein Börsengang stattfinden soll, sondern vielmehr um den richtigen Zeitpunkt.

Das lässt sich auch aus der Entstehungsgeschichte erklären. Mit dem Zusammenschluss veränderte sich die Eigentümerstruktur; die bisherigen Grossinvestoren gaben ihre jeweilige Kontrollmehrheit ab. Der IPO war die konsequente Weiterentwicklung dieser Veränderung. Unser strategischer Anspruch war klar: Wir wollten einen national starken Player schaffen, der auch im internationalen Vergleich mit europäischen Peers auf Augenhöhe agiert.

Wir hatten ursprünglich einen Zeitraum von drei bis vier Jahren vorgesehen, haben jedoch früh mit den Vorbereitungen gestartet. Rund ein Jahr vor dem IPO visierten wir Herbst 2025 an. Dass der Börsengang im September 2025 punktgenau umgesetzt werden konnte, war eine Teamleistung, auf die wir sehr stolz sind.

Die SIX als Börsenplatz war eine naheliegende Entscheidung: Wir sind ein Schweizer Unternehmen und unser Geschäft ist stark im Schweizer Markt verankert. Gleichzeitig bietet die SIX Zugang zum internationalen Kapitalmarkt. 

Deloitte: Was waren die grössten Herausforderungen in der Vorbereitung auf den IPO aus CFO-Perspektive?

Boris Gussen: Die grösste Herausforderung war die enorme Anzahl der Aufgaben, die wir als junges Unternehmen gleichzeitig bewältigen mussten. Nach der Gründung im Jahr 2021 mussten wir 2022 und 2023 zeitgleich die Post-Merger-Integration meistern, die technologische Basis modernisieren und eine überzeugende Erfolgsbilanz für unsere Equity Story aufbauen. Das bedeutete: Mitten in der Integration das Wachstum beschleunigen, die Profitabilität steigern und die Margen ausweiten.

Die heisse Phase eines IPOs dauert meist sechs bis zwölf Monate – die fundamentale Vorarbeit beginnt jedoch weit im Voraus. Aus CFO-Perspektive standen die Umstellung der Rechnungslegungsstandards, Compliance- und Governance-Themen, die Zusammenarbeit mit Banken und ein komplexes Stakeholder-Management im Fokus: Bestandsaktionäre, drei Global Coordinators, mehrere Kanzleien, Investoren und natürlich die eigenen Mitarbeitenden. Ein solches Projekt kann nicht mit einer kleinen Gruppe gestemmt werden. Es braucht viele engagierte und kompetente Menschen an den richtigen Stellen.Ein entscheidender Erfolgsfaktor war zudem das Change Management. Während die Relevanz des Börsengangs für mich als CFO, der von Beginn an dabei war, auf der Hand lag, mussten wir die Organisation erst noch überzeugen. Den Mitarbeitenden aufzuzeigen, was der IPO für unsere Kultur und die künftigen Chancen für uns als Organisation bedeutet, war essenziell.

Deloitte: Welche Herausforderungen sehen Sie in der Steuerung einer Schweizer Mehrmarken-Plattformgruppe? Worin sehen Sie umgekehrt die grössten Vorteile/Synergien?

Boris Gussen: In der SMG sind unterschiedliche Geschäftsmodelle vereinigt – transaktionale Marktplätze ebenso wie Kleinanzeigen. Die Kundengruppen und Dynamiken sind somit sehr unterschiedlich. Während beispielsweise der Real-Estate-Bereich von hoher Nachfrage bei knappem Angebot geprägt ist, ist der Automotive-Sektor sehr kompetitiv und erfordert eine hohe Sichtbarkeit für Garagisten. General Marketplaces – Ricardo, tutti.ch und anibis.ch – bedienen wiederum ganz eigene Kundensegmente.

Diese Vielfalt bringt Komplexität mit sich, aber im Kern folgen alle derselben Logik: Es sind zweiseitige Marktplätze mit Flywheel-Effekten, die sich gut über KPIs und Daten steuern lassen. Die Herausforderung liegt darin, übergreifende Synergien zu heben und Standards zu setzen, ohne die notwendige Kundennähe und Marktorientierung zu verlieren. Wir führen unsere Einheiten deshalb als eigenständige Profit Center mit eigener Ergebnisverantwortung sowie den nötigen unternehmerischen Spielräumen für Investitionen. Gleichzeitig unterscheiden sich Profitabilität und Reifegrad deutlich. Kapitalallokation ist deshalb immer wieder ein wichtiges Thema.

Ein grosser Hebel war zudem die technologische Vereinheitlichung. Nach dem Zusammenschluss trafen relativ heterogene Systeme aufeinander – Homegate und ImmoScout24 liefen etwa auf unterschiedlichen Architekturansätzen. Wir haben stark in die Modernisierung der Plattformen und in die Cloud-Migration investiert. Das hat in der ersten Phase Kapazitäten für Produktinnovation gebunden, zahlt sich heute aber aus: Daten sind besser verfügbar, Entwicklungszyklen schneller und KI-basierte Produktentwicklung ist deutlich einfacher geworden. Damit haben wir gute Voraussetzungen geschaffen für die Zukunft.

Deloitte: Wie finden Sie die richtige Balance zwischen Investitionen in neue Features (die Nutzer sehen) und technologischer Infrastruktur (die Nutzer nicht sehen)?

Boris Gussen: Beides ist wichtig. Eine moderne technologische Infrastruktur ist das Fundament für sichtbare Innovation. Neue Produkte oder Features auf veralteten On-Premise-Systemen zu entwickeln, ist deutlich schwieriger, bindet Ressourcen und bremst die eigene Innovationsgeschwindigkeit.

Mittlerweile haben wir ein solides Fundament, das es uns erlaubt, Ressourcen gezielt in Produktinnovationen zu lenken und deutlich agiler zu sein. Auch Schlüsselthemen wie Security und Fraud Management lassen sich damit wesentlich besser umsetzen.

Infrastrukturinvestitionen schaffen für unsere Nutzer somit denselben Mehrwert wie sichtbare Features: Sie sind die unsichtbare Basis für nachhaltige Innovation.

Deloitte: Wie entwickelt sich das internationale Marketplace-/Classifieds-Umfeld im Moment und welche Rolle spielt KI dabei? Wo sehen Sie die wichtigsten Chancen und Risiken für Marketplace-Betreiber? Und welche Rolle spielt KI für die Weiterentwicklung der Finanzfunktion?

Boris Gussen: Im internationalen Marketplace- und Classifieds-Umfeld hat sich die Diskussion rund um KI im vergangenen Jahr nochmals intensiviert – das war auch im Zuge unseres Börsengangs am Kapitalmarkt spürbar. Etablierte Geschäftsmodelle stehen durch die technologische Dynamik unter Druck, und das nicht nur in unserem Sektor. Für die SMG ergeben sich daraus jedoch in erster Linie Opportunitäten.

Wir haben KI früh als strategischen Enabler verstanden: zum einen bei sichtbaren Features für alle Nutzer – etwa «Ricardo AI», das wir bereits vor über zwei Jahren lanciert haben, die KI-basierte Erstellung von Inseratentexten, die automatische Bildfreistellung bei AutoScout24 oder auch die dialogorientierte Suche. Zum anderen als Effizienztreiber für professionelle Partner wie Immobilienmakler oder Garagisten, bei denen KI direkt in die branchenspezifischen Workflows greift und administrative Prozesse spürbar vereinfacht. Und nicht zuletzt wirkt KI auf den Plattformen im Hintergrund, beispielsweise um die User Experience zu optimieren und Fraud zu unterbinden.

Wir beobachten die technologische Entwicklung sehr genau, insbesondere von Large Language Models (LLMs) und deren Einfluss auf das Suchverhalten . Aktuell sehen wir darin keine Bedrohung für unser Geschäftsmodell. Dennoch gilt: Wir dürfen uns nicht zurücklehnen. Der Anspruch muss sein, kontinuierlich messbaren Mehrwert für Nutzer und Inserenten zu schaffen.

Das spiegelt die strategische Evolution von Marktplätzen generell wider: Früher waren diese in erster Linie Vermittler von Kundenkontakten. Heute erwarten anspruchsvolle professionelle Kunden, dass Marktplätze als umfassende Partner agieren. Daten, Performance und Effizienz stehen dabei im Zentrum. Wir bündeln unsere KI-Aktivitäten deshalb sehr gezielt, um neue Technologien wirtschaftlich sinnvoll und nutzenstiftend einzusetzen.

In der Finanzfunktion sehen wir ebenfalls viele Möglichkeiten, KI einzusetzen, und haben erste Anwendungen bereits erfolgreich umgesetzt. Grosses Potenzial sehen wir etwa bei der automatisierten Dokumenten- und Datenerkennung, in Kontenabstimmungsprozessen, im Cash Management und Treasury sowie bei Steuererklärungen. Agentische KI-Anwendungen sind aus meiner Sicht erst seit einigen Monaten verlässlich genug, um einen echten Mehrwert zu stiften. Mit der Leistungsfähigkeit der neuesten LLMs erreichen wir nun einen Punkt, an dem solche Tools auch in der Finanzfunktion sinnvoll werden.

Unser Ziel ist es, KI-Use-Cases nicht nur im Finanzbereich, sondern auch in anderen funktionsübergreifenden Bereichen systematisch und strukturiert zu etablieren. Der entscheidende Balanceakt liegt darin, Effizienzgewinne zu realisieren, ohne Abstriche bei der Datenintegrität zu machen. Besonders im Finanzbereich reicht es nicht, dass Prozesse einfach nur schneller werden – die Ergebnisse müssen auch belastbar sein.