Interview avec Boris Gussen - CFO SMG Swiss Marketplace Group

Deloitte : Les IPO sont actuellement un sujet majeur sur les marchés boursiers américains. Vous-même avez introduit votre société en bourse l'année dernière. Quels ont été les principaux facteurs à l’origine de cette décision stratégique ? Existait-il des alternatives à une IPO ?

Boris Gussen : L'IPO était un objectif clairement défini pour SMG Swiss Marketplace Group dès le départ. Lorsque nous avons été créés en 2021 par la fusion de Scout24 et TX Markets, l'intention de procéder à une IPO avait déjà été communiquée. La question n’était donc pas tant de savoir si une introduction en bourse devait avoir lieu, mais plutôt de déterminer le bon moment.

Cela peut aussi s'expliquer par notre histoire. Avec la fusion, la structure actionnariale a changé : les principaux investisseurs précédents ont renoncé à leurs participations respectives de contrôle. L'IPO s’inscrivait donc dans la suite logique de ce changement. Notre ambition stratégique était claire : créer un acteur de premier plan au niveau national, capable de rivaliser sur un pied d’égalité avec ses pairs européens à l’échelle internationale.

Nous avions initialement prévu une fenêtre de trois à quatre ans, mais nous avons commencé les préparatifs tôt. Environ un an avant l'IPO, nous avions ciblé l'automne 2025. Avoir pu exécuter l’IPO exactement en septembre 2025 est une réussite collective dont nous sommes très fiers.

Le choix de SIX comme place boursière s’est imposé naturellement : nous sommes une entreprise suisse et nos activités sont fortement ancrées sur le marché suisse. Parallèlement, SIX nous donne accès aux marchés de capitaux internationaux.

Deloitte : Quels ont été, du point de vue du CFO, les plus grands défis dans la préparation de l'IPO ?

Boris Gussen : Le plus grand défi a été, en tant que jeune entreprise, d’exécuter en même temps de nombreuses tâches. Après notre création en 2021, nous avons dû gérer simultanément l'intégration post-fusion en 2022 et 2023, moderniser nos fondations technologiques et établir un historique de performance solide pour soutenir notre equity story. Concrètement, cela voulait dire : accélérer la croissance en pleine phase d’intégration, augmenter la rentabilité et accroître nos marges.

La phase la plus intense d'une IPO dure généralement six à douze mois, mais les fondations doivent être posées bien plus tôt. Du point de vue du CFO, l'accent a été mis sur le passage à de nouvelles normes comptables
, les questions de conformité et de gouvernance, la collaboration avec les banques et la gestion complexe des parties prenantes, à savoir les actionnaires existants, les trois coordinateurs mondiaux, plusieurs cabinets d’avocats, les investisseurs et bien entendu nos collaborateurs. Un tel projet ne peut pas être piloté par une petite équipe. Il nécessite l’implication de nombreuses personnes engagées et compétentes aux bons postes.

La gestion du changement a également été un facteur de succès décisif. En tant que CFO impliqué depuis le début, la pertinence de l’IPO était évidente pour moi. Il a toutefois fallu embarquer toute l’organisation dans ce projet. Il était essentiel d’expliquer à nos collaborateurs ce que l’introduction en bourse signifiait pour notre culture et, plus largement, les opportunités futures de notre organisation.

Deloitte : Selon vous, quels défis accompagnent la gestion d'un groupe de plateforme multi-marques suisse ? Inversement, quels sont les principaux avantages et les synergies les plus importantes ?

Boris Gussen : Au sein de SMG, nous combinons différents modèles économiques, des marketplaces transactionnelles ainsi que des plateformes de petites annonces. Les catégories de clients et les dynamiques de marché sont donc très différentes de l’un à l’autre. Si, par exemple, le secteur immobilier se caractérise par une forte demande et une offre rare, le secteur automobile est très compétitif et nécessite une forte visibilité pour les garagistes . Les plateformes de petites annonces généralistes – Ricardo, tutti.ch et anibis.ch – s’adressent, quant à elles, à des segments de clientèle entièrement différents.

Cette diversité apporte de la complexité, mais au fond, toutes ces activités reposent sur la même logique : ce sont des places de marché à deux faces, avec des effets de réseau et de dynamique vertueuse que l’on peut piloter efficacement grâce aux KPI et aux données. Le défi consiste à exploiter des synergies transversales et à définir des normes communes, sans perdre la proximité client et l'orientation marché nécessaires. Nous gérons donc nos activités comme des centres de profit indépendants, avec leur propre responsabilité en matière de résultats financiers ainsi que la marge de manœuvre entrepreneuriale nécessaire en matière d’investissement. Dans le même temps, les niveaux de rentabilité et de maturité diffèrent nettement . L'allocation du capital reste donc un sujet important.

La standardisation technologique constitue aussi un levier majeur. Après la fusion, nous nous sommes retrouvés avec des systèmes relativement hétérogènes : Homegate et ImmoScout24, par exemple, reposaient sur des architectures différentes. Nous avons investi massivement dans la modernisation des plateformes et la migration vers le cloud. Dans une première phase, cela a mobilisé des capacités dédiées à l'innovation produit, mais cet investissement porte aujourd’hui ses fruits : les données sont plus facilement disponibles, les cycles de développement sont plus rapides et le développement de produits basé sur l'IA est devenu beaucoup plus facile. Nous avons ainsi créé des conditions favorables pour l’avenir.

Deloitte : Comment trouver le bon équilibre entre les investissements dans de nouvelles fonctionnalités (visibles par les utilisateurs) et ceux consacrés à l'infrastructure technologique (invisibles par les utilisateurs) ?

Boris Gussen : Les deux sont importants. Une infrastructure technologique moderne constitue le socle de l'innovation visible. Développer de nouveaux produits ou fonctionnalités sur des systèmes on-premise obsolètes est considérablement plus difficile, mobilise davantage de ressources et ralentit votre propre vitesse d'innovation.

À présent, nous disposons d’une base solide qui nous permet d’allouer stratégiquement nos ressources aux innovations produit et d'être beaucoup plus agiles. Les sujets clés tels que la sécurité et la gestion de la fraude peuvent également être mis en œuvre beaucoup plus efficacement.

Les investissements dans les infrastructures créent donc autant de valeur pour nos utilisateurs que les fonctionnalités visibles : ils constituent le socle invisible de l'innovation durable.

Deloitte : Comment l'environnement international des places de marché/plateformes de petites annonces évolue-t-il actuellement et quel rôle l'IA joue-t-elle dans cette évolution ? Quelles sont, selon vous, les principales opportunités et les risques les plus importants pour les opérateurs de marketplaces ? Et quel rôle l'IA joue-t-elle dans l’évolution de la fonction finance ?

Boris Gussen : Au cours de l’année écoulée, les discussions autour de l'IA se sont encore intensifiées dans l’environnement international des marketplaces et des classifieds. Cette évolution a également été perceptible autour de notre IPO sur le marché des capitaux. Les modèles économiques établis sont sous pression en raison de la dynamique des évolutions technologiques, et pas seulement dans notre secteur. Pour SMG, cette évolution est néanmoins porteuse avant tout d’opportunités.

Nous avons très tôt considéré l'IA comme un levier stratégique : D'une part, à travers des fonctionnalités visibles par l’ensemble des utilisateurs comme « Ricardo AI » que nous avons lancée il y a plus de deux ans, la génération de textes d’annonces basée sur l'IA, la suppression automatique de l’arrière-plan des images chez AutoScout24 ou encore la recherche conversationnelle. D'autre part, l’IA constitue un moteur d'efficacité pour nos partenaires professionnels tels que les agents immobiliers ou les garagistes . L'IA s'intègre directement dans les flux de travail spécifiques au secteur et simplifie considérablement les processus administratifs. Enfin, l'IA intervient dans les « coulisses » de nos plateformes, par exemple pour optimiser l'expérience utilisateur et prévenir la fraude.

Nous suivons de très près les développements technologiques, en particulier ceux liés aux grands modèles de langage (LLM) et à leur influence sur les comportements de recherche. Actuellement, nous ne considérons pas que cela constitue une menace pour notre modèle économique. Néanmoins, nous agissons toujours selon le même principe qui reste essentiel : nous ne devons pas nous reposer sur nos lauriers. Notre ambition doit être de créer continuellement une valeur ajoutée mesurable pour les utilisateurs et les annonceurs.

Cela reflète l'évolution stratégique des places de marché en général. Auparavant, celles-ci étaient principalement des intermédiaires permettant de mettre en relation des clients. Aujourd'hui, les clients professionnels exigeants attendent des places de marché qu’elles agissent comme des partenaires à part entière . Les données, la performance et l'efficacité sont désormais au cœur de leurs attentes. Nous regroupons donc nos activités d'IA de manière très stratégique pour déployer les nouvelles technologies là où elles ont un réel intérêt économique et où elles créent de la valeur.

Dans la fonction finance également, nous percevons de nombreuses opportunités d'utilisation de l'IA et nous avons déjà mis en œuvre avec succès de premières applications. Nous voyons notamment un fort potentiel dans la reconnaissance automatisée de documents et de données , les processus de rapprochement de comptes, le cash management et les activités de treasury , ainsi que dans l’établissement des déclarations fiscales. De mon point de vue, les applications d'IA agentique ne sont suffisamment fiables que depuis quelques mois pour apporter une réelle valeur ajoutée. Avec les performances des dernières générations de LLM, nous atteignons désormais un niveau de maturité où de tels outils deviennent également pertinents dans la fonction finance.

Notre objectif est de déployer de manière systématique et structurée des cas d'usage de l'IA non seulement au sein de la fonction finance mais aussi dans d'autres domaines transversaux. Le véritable enjeu consiste à réaliser des gains d’efficacité sans compromettre l’intégrité des données. Dans le domaine de la finance en particulier, il ne suffit pas d’accélérer simplement les processus : il faut pouvoir garantir la fiabilité des résultats.