Seit fast 12 Jahren, in 10 Ausgaben der Deloitte Global CPO Survey, haben CPOs darüber gesprochen, dass der Einkauf einen Platz am Tisch bekommt. Nach der COVID-19-Pandemie und der beispiellosen Unterbrechung der Lieferkette sowie der zunehmenden Notwendigkeit für die Beschaffung, Wachstum zu ermöglichen, die Inflation abzumildern und einen erheblichen Wertzuwachs zu erzielen, ist dieser Tag nun endlich gekommen.
Anhand der Antworten von fast 350 Führungskräften aus mehr als 40 Ländern haben wir die Eigenschaften und Fähigkeiten ermittelt, in die die erfolgreichsten Beschaffungsorganisationen investiert haben. Es besteht ein klarer Zwang, Agilität und Widerstandsfähigkeit in die Lieferketten (und andere Funktionen) einzubauen. Insbesondere haben wir aufgedeckt, wie führende Unternehmen das breitere Wertversprechen, das jedes Jahr breiter zu werden scheint, effektiv umsetzen.
Die jüngste Umfrage zeigt, wie diese leistungsstarken Beschaffungsteams zunehmend mit Geschäftsbereichsleitern, funktionalen Partnern und Lieferanten zusammenarbeiten, um ihre Teams zu "Orchestrators of Value" zu machen und dafür zu sorgen, dass alle an einem Strang ziehen. Wir haben drei Hauptbereiche gefunden, auf die sich die "Orchestrators of Value" konzentrieren, um ihre Verpflichtungen erfolgreich zu erfüllen und gleichzeitig Herausforderungen und Zwänge zu bewältigen:
In Bezug auf das Organisationsdesign gibt es einen anhaltenden Trend zu einer stärkeren Zentralisierung von Schlüsselfunktionen, wie z.B. Business Engagement, Sourcing, Contracting, Risikomanagement sowie Daten und Analysen (ein Anstieg um etwa 15% seit der Umfrage von 2021). Es ist wichtig zu erwähnen, dass die Standardisierung von Richtlinien, Prozessen, Systemen und Daten erneut die mit Abstand wichtigste Strategie zur Bewältigung der potenziellen Volatilität des Arbeitsaufkommens und zur Ermöglichung grösserer Agilität ist (weiterer Anstieg seit 2021). Orchestrators of Value wenden diese Strategie 20% häufiger an als "Followers". Wert-Orchestratoren nutzen auch 1,5 Mal häufiger hybride Service-Modelle als "Followers", was ihnen mehr Effizienz und Agilität ermöglicht.
Die Fähigkeit, das Unternehmen (gleichrangige Funktionen und die Unternehmensführung) effektiv einzubinden, diese vertrauensvollen Beziehungen aufzubauen und zu nutzen, um gemeinsame Ziele festzulegen und sich auf die zur Umsetzung dieser Ziele erforderliche Unterstützung zu einigen, kann der entscheidende Faktor sein, wenn es darum geht, die Finanzierung zu klären und grünes Licht für den Beginn der Transformation zu erhalten. Wir sehen, dass Orchestrators of Value dies effektiver tun und daher häufiger in den Entscheidungsprozess bezüglich breiterer Geschäftsprioritäten eingebunden sind. Sie sind eher in der Lage, die Auswirkungen, die die Beschaffung auf diese wichtigsten Geschäftsprioritäten haben kann, zu vermitteln und zu demonstrieren. Um dies zu erreichen, arbeiten die Orchestrators of Value kontinuierlich daran, sich aus den transaktionalen (und auch operativen) Prozessen herauszuziehen, um sich stärker auf das Strategische zu konzentrieren (Abbildung 1).
Die Gewinnung und Bindung von Talenten ist das meistgenannte interne Risiko (viermal höher als die digitale Fragmentierung). Mehr als 70 % der CPOs in unserer Studie hatten in den letzten 12 Monaten Schwierigkeiten, Talente zu gewinnen. Interessanterweise hat sich der angespannte Arbeitsmarkt im Allgemeinen in allen Unternehmen als besorgniserregend erwiesen. In der Fortune/Deloitte CEO-Umfrage vom Winter 2023 nannten die Top-CEOs Talente als die grösste Herausforderung. Die Knappheit des Talentangebots über die traditionellen Kanäle der Talentakquise (z.B. die Einstellung von Vollzeitkräften) zu bewältigen, ist für fast alle Unternehmen eine der wichtigsten Strategien. Beschaffungstalente sind ein, wenn nicht sogar das wichtigste Unterscheidungsmerkmal für CPOs - 90 % der Orchestrators of Value sind der Meinung, dass ihre Teams vollständig oder weitgehend über die Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, die für die Umsetzung ihrer Beschaffungsstrategie erforderlich sind, wobei weniger als die Hälfte der Followers dieser Meinung ist.
Die wichtigste Erkenntnis auf der Talentseite ist der krasse Gegensatz zwischen Orchestrators of Value und Followers, wenn es um die Talententwicklungsstrategien geht, die sie einsetzen (Abbildung 2). Da sie wissen, dass Talente oft schwer zu finden sind, entwickeln die Orchestratoren viel ausgefeiltere Talentprogramme, die ein viel breiteres Spektrum an Talententwicklungstechniken berücksichtigen. Sie verlassen sich bei weitem nicht nur auf Mentoring und Einzelcoaching, sondern setzen mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit eine umfassendere Talentstrategie ein, die Dinge wie 360-Grad-Feedback, Graduiertenprogramme und Jobtausch beinhaltet. Es überrascht kaum, dass es ihnen leichter fällt, die besten Talente anzuziehen und zu halten!
Die digitale Transformation ist das am dritthäufigsten genannte Unternehmensthema, das die Prioritäten des Beschaffungswesens bestimmt, und obwohl das Beschaffungswesen in der Regel keinen Einfluss auf die digitale Unternehmensstrategie selbst hat, ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Orchestrators of Value daran beteiligt sind, dreimal so hoch wie bei ihren Kollegen. Ungeachtet des direkten Einflusses der Beschaffungsfunktion auf die digitale Unternehmensstrategie selbst, sind die Orchestratoren stark von ihrer eigenen Notwendigkeit betroffen, die Beschaffung in Erfüllung der allgemeinen Unternehmensziele zu digitalisieren. Fast alle CPOs verstehen die Macht der Digitalisierung, weshalb die digitale Transformation die am zweithäufigsten genannte Beschaffungsstrategie ist (nach der Zusammenarbeit mit Lieferanten) und warum 55% der Orchestrators of Value sie als "Top 3"-Strategie nennen (im Vergleich zu nur 36% der Followers).
Welche Technologien werden eingesetzt und, was noch wichtiger ist, welche liefern den größten Nutzen? Analytik und robotergestützte Prozessautomatisierung (RPA) stehen nach wie vor an der Spitze (Abbildung 3), wobei die Analytik über beschreibende Business Intelligence-Tools (z. B. für Visualisierungen und Dashboards) hinausgeht und sich auf künstliche Intelligenz/Maschinenlernen (KI/ML) basierende prädiktive/präskriptive Analytik konzentriert. Die Orchestratoren setzen diese beiden Technologien etwa dreimal so häufig ein wie die Follower (und haben KI-Lösungen 16-mal und RPA 10-mal so häufig wie die Follower "vollständig implementiert").
Die CPOs haben definitiv darauf hingewiesen, dass das Risiko bestehen bleibt. Das zeigen die mehr als 70 % der Teilnehmer an unserer Umfrage, die angaben, dass die Risiken im Zusammenhang mit der Beschaffung und der Unterbrechung der Lieferkette in den letzten 12 Monaten zugenommen haben, zusätzlich zu einer bereits erhöhten Ausgangssituation. Insgesamt haben die beschaffungs- und angebotsbezogenen Risiken weiter zugenommen. Um diesen Trend zu verstehen, gaben in der Studie von 2023 43% der CPOs an, dass das allgemeine Beschaffungsrisiko erheblich gestiegen sei, verglichen mit 20% in der Studie von 2021.
Die gute Nachricht ist, dass viele Beschaffungsorganisationen sich beeilen, diese Probleme anzugehen - nicht nur, um Lieferrisiken zu mindern und Inflationsrisiken zu bekämpfen, sondern auch, um auf neue Anforderungen wie Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (ESG) zu reagieren, die jetzt die Priorität Nr. 2 für Unternehmen sind.
Die Unterstützung der ESG ist ein wichtiges Thema für die C-Suite, das CPOs unterstützen müssen und das sie wohl zu ihrem Vorteil nutzen sollten. Dazu gehört auch die Erneuerung der Zusammenarbeit mit Lieferanten, um Kosten, Ausfallsicherheit, ESG und andere Faktoren in Einklang zu bringen.
CPOs müssen proaktiv sein. Alle kommerziellen Unternehmen messen den finanziellen Gewinn, aber 40 % der CPOs gaben an, dass ihre Beschaffungsorganisationen keine eigenen relevanten ESG-Faktoren definieren oder messen, obwohl 60 % ihre Lieferanten in gewissem Masse auf Nachhaltigkeit prüfen.
Das Hauptaugenmerk bei der Beschaffung scheint auf der Nachhaltigkeit im Zusammenhang mit der Reduzierung von Emissionen und Abfällen zu liegen: 62% der CPOs zielen auf den Klimaschutz ab, aber 72% setzen auf die Reduzierung von Abfällen und die Kreislaufführung von Materialien, die helfen können, Kosten zu senken und auf die Marktnachfrage zu reagieren.
Wir gehen davon aus, dass das globale Geschäftsumfeld weiterhin volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig sein wird. Die Entwicklung von Betriebsmodellen, die Investition in und der Zugang zu den notwendigen Talenten und die Aktivierung digitaler Fähigkeiten zur Unterstützung der Entscheidungsfindung und -umsetzung werden wahrscheinlich diejenigen, die gewinnen, von allen anderen unterscheiden. Wir gehen davon aus, dass die Leistungs- und Fähigkeitsunterschiede zwischen den Beschaffungsorganisationen, die diesen aktuellen Wendepunkt proaktiv bewältigen und die notwendigen Investitionen in die Transformation tätigen können, und denen, die dies nicht tun, zunehmen werden.