Den Wandel umarmen, den Weg weisen

Die sich entwickelnde Rolle der CSO

Seit unserer letzten Umfrage unter Chief Strategy Officers (CSOs) im Jahr 2022 ist die einzige Konstante in der Welt der Wandel. Organisationen kämpfen weiterhin mit dauerhaften operativen Veränderungen, die durch die COVID-19-Pandemie hervorgerufen wurden, die Geopolitik ist zunehmend kämpferisch geworden und die globale Wirtschaftslage hat sich von einem positiven Aufschwung in eine zunehmend unsichere Lage verwandelt. Inmitten dieser Veränderungen ist die Rolle der CSO so wichtig wie eh und je. Die Unternehmen erkennen den Wert der funktionsübergreifenden Fähigkeiten und der wachstumsorientierten Denkweise des CSO. Aber die Strategiefunktion - und die Rolle des CSO - muss sich im gleichen Tempo weiterentwickeln wie das zunehmend komplexe und unvorhersehbare Umfeld.

Für die vierte Auflage unserer CSO-Umfrage haben wir 117 Befragte aus 20 Ländern befragt, die eine ausgewogene Repräsentation über geografische Standorte und Branchen hinweg aufweisen, sowie Interviews mit verschiedenen CSOs geführt. Unsere Untersuchung gibt Aufschluss darüber, wie sich die Strategiefunktion und die Rolle des CSO im Laufe der Zeit entwickelt haben und welche proaktiven Schritte Unternehmen unternehmen, um mit dem sich wandelnden Markt Schritt zu halten.

Eine Ära der Transformation

Die Funktion der Strategie und die Rolle des CSO werden modernisiert und weiterentwickelt

CSOs sind als Leiter der Strategiefunktion nach wie vor unverzichtbar, wenn es darum geht, Unternehmen zu Wachstum und Rentabilität zu führen und ihre Widerstandsfähigkeit zu stärken. In den letzten Jahren haben die Unternehmen in den Ausbau der Strategiefunktion investiert, wodurch die Vielfalt der für den Erfolg erforderlichen Fähigkeiten zugenommen hat. Mit dem Vorwärtsdrang der Unternehmen müssen sich auch die Strategiefunktion und die Rolle des CSO schneller als je zuvor weiterentwickeln. Sie werden stärker formalisiert, haben mehr Mitarbeiter, sind wendiger und dynamischer.

Die Unternehmen investieren weiterhin mehr Ressourcen und Talente in die Strategiefunktion, was darauf hindeutet, dass sie in dieser Ära des Wandels und der Transformation immer wichtiger wird. Darüber hinaus strukturieren die Unternehmen die Strategie zunehmend als formale Funktion mit einer eigenen Leitung und eigenem Personal, was im Vergleich zu den Vorjahren einen Anstieg um 12 % auf 74 % der befragten Unternehmen im Jahr 2023 bedeutet.

Auch die Grösse der Strategiefunktion hat zugenommen: 35% der Unternehmen verfügen über mehr als 10 Mitarbeiter - ein Anstieg um 6% gegenüber 2021. Die Daten der Umfrage unter den Chief Strategy Officers 2023 deuten darauf hin, dass die sich ständig verändernde Marktdynamik und die ständigen Unsicherheiten die Unternehmen dazu veranlasst haben, mehr in die Strategiefunktion zu investieren; da weitere Störungen und Herausforderungen auftreten, werden die Investitionen in Strategietalente und -fähigkeiten nur noch zunehmen. Die Konturen einer modernen Strategiefunktion haben sich deutlicher herauskristallisiert als in den vergangenen Jahren, und Unternehmen, die die Funktion noch nicht formalisiert haben, würden von einer proaktiven Kodifizierung einer formalen Strategiefunktion profitieren.

Interne und externe Zusammenarbeit

Das Wort für zivilgesellschaftliche Organisationen im Jahr 2023 lautet "Kreuzung".

CSOs sind seit langem das "Schweizer Taschenmesser" innerhalb von Organisationen. Sie sind gut positioniert, um unklare Probleme zu lösen, indem sie eine Vielzahl von Aufgaben übernehmen, mit einer Sichtlinie in verschiedene Funktionen und der Notwendigkeit, über diese hinweg zusammenzuarbeiten. Die Umfrage unter Chief Strategy Officers 2023 zeigt, dass sie zunehmend Gespräche an den Schnittstellen innerhalb und ausserhalb ihrer Organisationen führen.

Intern bauen die CSO ihre Strategiefunktionen in einem föderalen Modell aus und agieren sowohl zentral als auch auf der Ebene der Geschäftseinheiten, um ihre Rolle an der Schnittstelle zwischen Strategie und Umsetzung zu stärken. Extern bestimmen die CSO aktiv die Rolle ihrer Organisation und ihre Beteiligung an den Geschäftsökosystemen, an denen ihre Organisationen beteiligt sind. Die Vorteile der Beteiligung an Ökosystemen werden zunehmend anerkannt, und unsere Daten zeigen eine starke Korrelation zwischen der Unternehmensleistung und der Beteiligung an Geschäftsökosystemen.

Die sechs Gesichter

CSOs in Organisationen des oberen Quartils arbeiten anders

In ihrem Bemühen, den Erfolg ihrer Organisationen voranzutreiben, verfügen CSOs über eine breite Palette von Hebeln, um strategische Entscheidungen anzustossen und umzusetzen, die Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit fördern. Wir fassen diese Hebel und die Fähigkeiten, die erforderlich sind, um sie effektiv zu nutzen, in sechs Rollen zusammen, die CSOs spielen können - die "sechs Gesichter" des CSO.

Indem sie ihre Zeit in verschiedenen Rollen verbringen, tragen CSO dazu bei, die strategische Richtung zu beeinflussen und das Wachstum ihrer Organisationen zu steuern. Der Zeitaufwand, den die CSOs für die "sechs Gesichter" aufwenden, kann auch Aufschluss über ihre strategischen Prioritäten geben. Beim Vergleich des Zeitaufwands zeigt sich, dass CSOs in Organisationen, die im oberen Quartil liegen, mehr Zeit für ihre Rolle als Berater (+5%) und Leiter von Sonderprojekten (+4%) aufwenden als ihre Kollegen, die unter dem Branchendurchschnitt liegen (Abbildung 4). CSOs in Organisationen, die unter dem Branchendurchschnitt liegen, verwenden 11% mehr Zeit auf die Rolle des Ingenieurs als ihre Kollegen in Organisationen, die im oberen Quartil liegen.

Angesichts der hohen Wahrscheinlichkeit, dass die oberste Priorität einer Organisation, die unter dem Branchendurchschnitt liegt, darin besteht, den Kurs ihrer Leistungsentwicklung schnell zu ändern, müssen die CSOs möglicherweise stärker zupacken, um Veränderungen voranzutreiben, und die Strategie mit grösserer Dringlichkeit durch den Umsetzungsprozess begleiten. Auf der anderen Seite ermöglicht die günstige Dynamik in den Organisationen des obersten Quartils ihren CSOs, einen massvolleren Ansatz bei der Umsetzung zu wählen und ihre Aufmerksamkeit als Berater und Führungskraft auf spezielle Projekte zu konzentrieren, die "ganz oben im Haus" angesiedelt sind.

Ständig weiterentwickelt

Anpassung an einen schnellen Wandel

CSOs und ihre Strategieteams sind für den Erfolg ihrer Organisationen unverzichtbar. Ihre funktionsübergreifende Denkweise und ihr natürlicher Hang zum Wachstum ermöglichen es ihnen, das unvorhersehbare Umfeld von heute und die Herausforderungen von morgen zu meistern. Und während sie dies tun, verändern und entwickeln sie die Strategiefunktion, um in dieser sich ständig verändernden Landschaft am besten zu agieren, indem sie flinker, vernetzter und innovativer werden.

CSO haben heute einen einflussreichen Sitz am Tisch. Um diese Position zu halten, müssen sie ihre Rolle kontinuierlich weiterentwickeln und sich im gleichen Tempo wie die sich schnell verändernde Welt, in der sie tätig sind, anpassen oder ihr einen Schritt voraus sein. Ob sich CSOs weiterhin schnell genug entwickeln, um ihren "Sitz am Tisch" zu festigen, bleibt eine Frage, die wir weiter beobachten werden, aber eines ist sicher: Anpassungen, sowohl auf Funktions- als auch auf Unternehmensebene, werden unerlässlich sein, um der Trägheit zu begegnen, mit der CSO und ihre Organisationen weiterhin konfrontiert sein werden.