Ein Wegweiser durch den GLP-1-Boom

Da sich der Portfoliowert auf diese relativ wenigen grösseren Assets konzentriert und die Kosten der entsprechenden Entwicklungen weiter steigen, entsteht eine fragile Balance zwischen hohen potenziellen Erträgen und dem Risiko, dass das Scheitern eines einzigen Programms erhebliche Werte vernichtet.

Erstmals in unserer sechzehnjährigen Analysetätigkeit hat Adipositas die Onkologie als grössten Werttreiber der Spätphasen-Pipeline abgelöst. Damit steigt zugleich die Anfälligkeit für therapiespezifische Schocks. Für führende Unternehmen ergibt sich daraus eine klare Agenda: Es gilt, die Innovationskraft widerstandsfähiger aufzustellen – durch eine engere Verzahnung von Strategie und dynamischer Kapitalallokation, durch die konsequente Einbeziehung von Wettbewerbsdynamiken in Entwicklungs- und Transaktionsentscheidungen sowie durch messbare Produktivitätsgewinne aus KI-Investitionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Wichtigste Erkenntnisse

Die Renditen steigen, doch die Produktivität gerät unter Druck

Laut unserer Analyse ist der prognostizierte IZF für Assets in der späten Entwicklungsphase 2025 das dritte Jahr in Folge auf 7,0 Prozent gestiegen ist – ein Plus von 1,1 Prozentpunkten gegenüber 2024 (siehe Abbildung 1). Zwölf der 20 Unternehmen in unserer Kohorte konnten ihren IZF im Analysezeitraum steigern; die grössten Fortschritte erzielten Unternehmen, die neue GLP-1/GIP-Programme in die Spätphasen-Pipeline vorangebracht haben. Dass nur wenige Unternehmen den Anstieg des Kohorten-IZF massgeblich treiben, zeigt sich auch daran, dass der Median-IZF mit 3,8 Prozent im Jahr 2024 und 4,0 Prozent im Jahr 2025 weitgehend stabil blieb. Gleichzeitig übertrifft der durchschnittliche IZF im zweiten Jahr in Folge den Wert des dritten Qartils.

Getrieben wird diese Verbesserung durch eine Steigerung des durchschnittlich prognostizierten Spitzenumsatzes pro Asset, der von USD 510 Millionen im Jahr 2024 einen deutlichen Sprung auf USD 598 Millionen in 2025 verzeichnete (siehe Abbildung 2). Dieser Wertzuwachs verteilt sich jedoch keineswegs gleichmässig über die Pipeline, sondern ist erneut in hohem Masse auf wenige GLP-1/GIP-Programme mit aussergewöhnlich hohen Umsatzprognosen zurückzuführen. Elf der 20 Unternehmen in unserer Kohorte konnten ihren durchschnittlichen Spitzenumsatz im Analysezeitraum steigern. Auch hier entfielen die grössten Zuwächse auf Unternehmen mit neuen GLP-1/GIP-Kandidaten in der Spätphase.

GLP-1/GIP-Assets zielen im Wesentlichen auf die Indikationen Adipositas und Diabetes-Typ-2 ab, befinden sich aber auch in einem späten Pipeline-Stadium für viele andere Indikationen wie chronische Herzinsuffizienz, Osteoarthritis und Leberfibrose. Zusammen stehen diese Programme mittlerweile für geschätzte 38 Prozent aller prognostizierten kommerziellen Zuflüsse aus der Spätphasen-Pipeline 2025. Rechnet man GLP-1/GIP-Wirkmechanismen aus der Analyse heraus, zeigt sich allerdings ein deutlich ernüchternderes Bild der zugrunde liegenden F&E-Produktivität: Die Rendite sinkt auf lediglich 2,9 Prozent (nach 3,8 Prozent 2024), während der durchschnittlich erwartete Spitzenumsatz pro Asset auf USD 353 Millionen zurückfällt (gegenüber USD 370 Millionen im Vorjahr).

Wert konzentriert sich zunehmend auf Mega-Blockbuster

Daraus ergibt sich eine zentrale strategische Herausforderung: Der Portfoliowert konzentriert sich immer stärker auf einige wenige Wirkmechanismen – und damit steigt auch der Wettbewerbsdruck auf Indikationsebene erheblich. Während die Zahl klassischer Blockbuster-Indikationen mit prognostizierten Spitzenumsätzen von über USD 1 Milliarde von 111 im Jahr 2024 auf 108 im Jahr 2025 zurückging, stieg die Zahl der Mega-Blockbuster mit erwarteten Spitzenumsätzen von mehr als USD 10 Milliarden im selben Zeitraum von sechs auf acht. Zugleich erhöhte sich ihr durchschnittlicher Wert um 14,7 Prozent. 2025 werden voraussichtlich nur 54 Blockbuster-Indikationen – rund neun Prozent der Spätphasen-Kohorte – etwa 70 Prozent des gesamten risikoadjustierten Spitzenumsatzes generieren (siehe Abbildung 3).

Die Abhängigkeit von Blockbustern ist nicht neu – neu ist jedoch das Ausmass dieser Konzentration. Dadurch entsteht ein Umfeld mit hohen Chancen, aber auch erheblichen Risiken: Wenige Programme können den ROI massgeblich steigern, zugleich erhöht sich jedoch die Anfälligkeit gegenüber klinischen Rückschlägen, regulatorischen Eingriffen oder Risiken beim Marktzugang. Gleichzeitig bleibt ein breites Spektrum kleinerer Programme bestehen. Rund 53 Prozent aller Asset-Indikationen in der Pipeline weisen ein prognostiziertes Spitzenumsatzpotenzial von weniger als USD 250 Millionen auf. Diese grosse Gruppe renditeschwächerer Programme verlangt eine deutlich kritischere Prüfung: Sie muss entweder einen substanziellen ungedeckten medizinischen Bedarf adressieren, klar differenziert sein oder echtes First-in-Class-Potenzial besitzen, um ihren Platz in zunehmend ressourcenlimitierten Portfolios zu rechtfertigen.

Die Entwicklungskosten von der Entdeckung bis zur Markteinführung steigen weiter

Wie angespannt das Ressourcenprofil geworden ist, zeigt sich besonders deutlich an den Entwicklungskosten. Die durchschnittlichen Kosten, einen Wirkstoff von der Entdeckung bis zur Markteinführung zu bringen, stiegen 2025 auf USD 2,671 Milliarden – nach USD 2,229 Milliarden im Vorjahr (siehe Abbildung 4). Unsere Kostenanalyse umfasst sämtliche F&E-Aufwendungen, die bis zur Markteinführung anfallen – einschliesslich der Kosten gescheiterter Programme, die aus den inhärenten F&E-Risiken resultieren. Der Kostenanstieg wird von beiden Seiten der Gleichung getrieben: 17 der 20 analysierten Unternehmen erhöhten ihre F&E-Ausgaben, während gleichzeitig die Zahl der Assets in der Spätphasen-Pipeline um 4,6 Prozent zurückging. Dadurch steigt der risikoadjustierte Mindestwert, den jedes einzelne Programm erwirtschaften muss, um seine Entwicklungskosten zu decken. Portfolios mit zahlreichen Programmen niedriger Wertprognose geraten damit unverhältnismässig unter Druck – sofern diese Programme nicht klar differenziert oder strategisch unverzichtbar sind.

F&E-Wert konzentriert sich in wenigen Feldern

Erstmals in unserer 16-jährigen Analysetätigkeit wurde die Onkologie als grösster Beitrag zum Pipeline-Wert abgelöst. Adipositas-Assets – nahezu ausschliesslich getragen von GLP-1/GIP-Programmen – sind nun der dominante Werttreiber und stehen für rund 25 Prozent der prognostizierten Gesamtumsätze der Spätphasen-Pipeline. Das markiert eine tektonische Verschiebung gegenüber 2022, als Adipositas-Programme lediglich ein Prozent des prognostizierten Werts ausmachten.

Diese rasche Wertkonzentration erhöht zugleich die Sensitivität der leistungsstärksten Portfolios gegenüber therapiespezifischen Schocks. Preisdruck und erschwerter Marktzugang, zunehmender Wettbewerbsdruck, unerwartete Sicherheitsrisiken oder Liefer- und Produktionsengpässe im GLP-1/GIP-Bereich könnten die Gesamtrenditen aus F&E spürbar unter Druck setzen.

Diese Konzentration geht jedoch über einzelne Wirkmechanismen hinaus. Laut unserer Analyse dominieren in jedem Therapiebereich wenige Unternehmen die gesamte Wertlandschaft. Über die gesamte Pipeline hinweg vereinen die drei führenden Unternehmen eines jeweiligen Therapiebereichs jeweils mehr als 50 Prozent des prognostizierten Werts auf sich – selbst in der Onkologie, wo 17 der 20 Unternehmen aktiv konkurrieren (siehe Abbildung 5). Obwohl Unternehmen im Durchschnitt weiterhin breit über mehrere Therapiebereiche aufgestellt sind, deutet vieles auf eine zunehmende Bündelung von Ressourcen und Investitionen in ein bis zwei Kernfelder hin – nicht zuletzt, weil Führungspositionen in einzelnen Therapiebereichen hohe fokussierte Investitionen erfordern.

Der Wertanteil von Assets mit neuartigen Wirkmechanismen ist von 35 Prozent im Jahr 2024 auf 53 Prozent im Jahr 2025 sprunghaft gestiegen (siehe Abbildung 6). Doch auch innerhalb dieser Kategorie konzentriert sich Wert stark: Die zehn führenden neuartigen Wirkmechanismen – vor allem GLP-1-Kombinationen – vereinen rund 60 Prozent dieses Werts auf sich. Analysten bewerten diese neuartigen GLP-1-Kombinationen deutlich positiver als andere vollständig neue Wirkmechanismen – ein klares Signal für die aussergewöhnliche kommerzielle Attraktivität des Adipositas-Marktes. Strategisch deutet das auf ein erheblich dynamischeres und wettbewerbsintensiveres Umfeld hin. Unternehmen, die Adipositas-Assets erfolgreich auf den Markt bringen wollen, müssen in Patientensegmentierung und Marktbearbeitung – sowohl in erstattungsfähigen Kanälen als auch im Direct-to-Consumer-Geschäft – hochgradig differenziert agieren.

Wie können führende Pharmaunternehmen ihre F&E-Produktivität langfristig sichern?

Um zukünftigen Markterfolg zu sichern, sollten Pharmaunternehmen drei Prioritäten bereits heute konsequent adressieren:

1. Strategie und Kapitalallokation besser integrieren
   Erfolgreiche Unternehmen fördern eine Kultur gemeinsamer Verantwortung zwischen F&E und Commercial, in der wissenschaftliche Durchbrüche die langfristige Strategie prägen und Marktkenntnisse frühzeitig F&E-Entscheidungen beeinflussen. Diese stärkere Integration erhöht die Agilität, die vielversprechendsten Assets konsequent zu priorisieren, bei anderen früher Verluste zu begrenzen und ausreichend Kapital in jene neuartige Wissenschaft zu lenken, die künftige Marktführerschaft sichern kann.
2. Bei Asset-Entscheidungen die Wettbewerbssituation berücksichtigen
   In einem Markt, in dem nur echte First-in-Class-Assets bestehen, reicht es nicht mehr, eine Pipeline schlicht weiterzuentwickeln. Gefragt sind bewusste Entscheidungen darüber, in welchen Feldern ein Unternehmen wissenschaftlich und kommerziell tatsächlich Führungsanspruch haben kann. Dazu gehören stringente wettbewerbs- und marktorientierte Bewertungen bei jeder Entwicklungs- und M&A-Entscheidung sowie eine fokussierte Allokation von Ressourcen auf Programme mit der höchsten Aussicht auf eine klare Marktführerschaft.
3. Greifbare Renditen aus KI-Investitionen realisieren
   Die F&E-Kosten steigen auch nach jahrelangen Technologieinvestitionen weiter an. Das Versprechen, KI könne Entwicklungszeit und -kosten substanziell senken, hat sich bislang noch nicht im grossen Massstab materialisiert – nicht zuletzt, weil viele Ansätze pilotgetrieben und funktional isoliert geblieben sind. Echte Wertbeiträge werden erst dann entstehen, wenn Unternehmen von punktuellen KI-Initiativen zu einer durchgängigen operativen Integration übergehen.

Die betreffenden Prioritäten setzen eine Kultur strategischer Disziplin voraus und benötigen die entsprechende Technologie. Dazu gehört, mithilfe von Daten und KI rigoros zu prüfen, ob ein Unternehmen tatsächlich über die Talente, Assets und Fähigkeiten verfügt, um in einem Programm eine führende Marktposition zu erreichen. Das bedeutet auch, sich von Assets zu trennen – selbst von vielversprechenden –, wenn Wettbewerbsdynamiken erhebliche Erfolgshürden schaffen, und Kapital konsequent auf Programme auszurichten, die den eigenen Kernkompetenzen am stärksten entsprechen. Diese strategische Fokussierung wird darüber entscheiden, welche Unternehmen die nächste Welle bahnbrechender, hochwertiger Innovationen anführen.

Bitte kontaktieren Sie uns, wenn Sie Erkenntnisse aus dem diesjährigen Bericht und deren konkrete Bedeutung für Ihre Organisation detaillierter diskutieren möchten.