IFRS 17 als Beschleuniger des Wandels

IFRS 17 erhöht die Komplexität für die Finanzabteilung über alle Prozesse hinweg – vom Abschlussprozess, über die Messungen im Performance Management hinweg, bis zur Planung und Hochrechnung – Finanzverantwortliche müssen näher zusammenrücken, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen. Beispielsweise wird es im Abschlussprozess nicht mehr länger möglich sein, fehlerhafte Daten nachträglich manuell zu korrigieren. Genauso wenig können Versicherungsverbindlichkeiten im Nachgang mittels sogenannter Plug-Ins angepasst werden. Die Erwartungen an die CFOs bleiben jedoch bestehen: Effizient zu operieren und als Business Partner dem Unternehmen schnelle sowie akkurate Informationen zur Verfügung zu stellen, dabei auf die weiterhin wachsenden regulatorischen Anforderungen reagieren (OECD Pillar II und ESG, um nur zwei davon zu nennen) und den Analysten regelmässig in Pressekonferenzen den Geschäftsverlauf erklären.

Daher ist das Auseinandersetzen mit der Fragestellung «Wer wird zukünftig was machen?» unumgänglich. Das neue Betriebsmodell sollte einerseits berücksichtigen, dass die Mitarbeitenden aus den Bereichen Buchhaltung, Controlling und Versicherungsmathematik verstärkt miteinander interagieren werden und andererseits die Organisation dazu befähigen, technologische Möglichkeiten auszuschöpfen.

Die Ausrichtung des Betriebsmodells stellt eine grosse Herausforderung dar und bereitet dem einen oder anderen Kopfschmerzen. Gerne möchten wir Abhilfe schaffen und Ihnen unsere erprobte, vierstufige Methode für die Anpassung Ihres Betriebsmodells, hier auch als Operating Model (OM) referenziert, darlegen:

1. Grundsätze: Festlegung von Grundsätzen für Ihr OM, die als Leitprinzipien dienen
2. Organisation: Ausgestaltung der einzelnen Bestandteile Ihres OM
3. Prozesse: Ermittlung der OM-Prozesse zur Durchführung der erforderlichen Aufgaben sowie zur Lieferung der benötigten Ergebnisse
4. Interaktion: Definition des Qualifikationsmix, der Teamflexibilität sowie des Zentralisierungsgrades für Ihre OM-Prozesse
   

1. Fokus auf der Wertschöpfung: Das Mandat von Finanzen (beispielsweise maximale operationelle Effizienz, den Entscheidungsträgern schnelle und akkurate Informationen zur Verfügung stellen) sollte die Finanzfunktion dazu befähigen, Wert entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens zu generieren. Als Resultat können Abschlussprozesse insgesamt gekürzt, die Planung, Budgetierung und Hochrechnung methodologisch aufgebessert sowie das Performance Management digitalisiert werden.
2. Ergebnisorientierte Organisation: Derzeit werden Finanzmitarbeitende gemäss Ihrem Fachwissen gruppiert. Hieraus ergeben sich klassisch die Buchhaltung, das Controlling und das Aktuariat. In einer ergebnisorientierten Organisation hingegen werden Teams gemäss der zu liefernden Outputs zusammengestellt. Folglich wird das Abschlussteam zukünftig nicht nur aus Buchhaltern, sondern auch aus Aktuaren sowie Data Scientists bestehen. Hierzu ist es wichtig, zunächst die Outputs der Finanzorganisation zu definieren und diese innerhalb des Unternehmens abzustimmen.
3. Auf Flexibilität ausgerichtete Gestaltung: Ein dynamisches Umfeld sollte mit maximaler Flexibilität einhergehen. Hierbei gilt es zu unterscheiden, welche Mitarbeitenden einem Output fix zugeteilt werden und welche Mitarbeitenden aus einem Talentpool heraus auf den zyklischen Charakter bestimmter Aufgaben reagieren können, sodass die Ressourcenallokation optimiert wird.
4. Bündelung der Leistungserstellung: Sind die Wertstiftung, die Outputs sowie der Flexibilitätsgrad festgelegt, sollten die Teams entsprechend der verfügbaren Skills und der damit verbundenen Kosten optimiert werden
   

Finance Factory: Vorranging auf Datenproduktion sowie Prozessabwicklung ausgelegt, beantworten Mitarbeitende innerhalb der Finance Factory jegliche Datenanfragen, erstellen notwendige Berichte und wickeln Prozesse ab, die ein grosses Automatisierungspotential aufzeigen. Ziel ist es, Prozessoptimierungen, die bisher vernachlässigt wurden, anzugehen und die Informationsbeschaffung und damit auch die Datenqualität zu verbessern.

Finance Insights: In der Kategorie Finance Insights werten Mitarbeitende die Berichte der Finance Factory sowie Marktdaten aus, um Handlungsempfehlungen abzuleiten. Dies verhilft der Finanzfunktion, sich als strategischer Business Partner zu positionieren und somit die Geschäftsleitung und weitere Anspruchsgruppen bei der Ausrichtung des Unternehmens und der Erreichung finanzieller Ziele zu unterstützen.

Specialised Finance: Spezifisches Fachwissen wird in der Kategorie Specialised Finance gebündelt, sodass Fachexperten hinsichtlich Themen wie zum Beispiel IFRS, Steuern, Risikomanagement und M&A eingebunden werden können.

4. Interaktion

Um das OM zum Leben zu erwecken sollte man im finalen Schritt den Bedarf an Skills, die Einschätzung des Flexibilitätsgrad pro Prozess sowie den Grad der Zentralisierung festlegen. Neben der Zuordnung der Prozesse zur Gruppe, Divisionen und Ländereinheiten, können auch Centres of Excellence, Shared Service Centres und Outsourcing Provider zur weiteren Bündelung von Aufgaben in Erwägung gezogen werden. Hieraus muss folglich ein Interaktionsmodell abgeleitet werden, sodass Verantwortlichkeiten abgegrenzt werden.

Die Frage «Wer wird zukünftig was machen?» kann trotz komplexer Gegebenheiten beantwortet werden – unsere erprobte Methode kann definitiv dabei helfen. Doch um eine agile Organisation zu schaffen, in der gegenseitig inspiriert und neues Talent angezogen wird, ist die frühe Miteinbeziehung des Finanzenteams entscheidend. Diese weitreichenden Massnahmen sollten geschlossen durch die Führungskräfte der Finanzfunktion sowie durch die Geschäftsleitung getragen und mit einem durchdachten Change Management eng begleitet werden.

Sind Sie inspiriert, die Anpassung Ihres Finanzen Operating Model zu initiieren und mehr über unsere Methode sowie unsere Erfahrungen mit Kunden im Versicherungsbereich zu erfahren?