Des tensions aux points de bascule : Choisir l’avantage humain

Contrôle ou habilitation? Stabilité ou agilité? Automatisation ou augmentation? L’année dernière, nous avons exploré ces tensions et la nécessité de composer avec les polarités en jeu. Mais en 2026, la vitesse du changement rend ces questions plus tranchantes. Les organisations ne tentent plus seulement de trouver un équilibre entre des forces opposées : elles se trouvent à un point de bascule.

Dans notre rapport sur les tendances mondiales en matière de capital humain 2026, sept chefs d’entreprise sur dix affirment que leur principale stratégie concurrentielle au cours des trois prochaines années est d’être rapides et flexibles, afin de s’adapter rapidement aux besoins changeants de leur entreprise, des clients ou du marché et d’en tirer parti. Les dirigeants indiquent également que les deux principaux moteurs de réussite sont la capacité à accélérer la manière dont la main-d’œuvre et les ressources sont organisées pour effectuer le travail et l’amélioration de la faculté de leur organisation et de leur personnel à s’adapter aux changements et à leur vitesse. 

La courbe classique de croissance en S décrit depuis longtemps l’évolution des entreprises et du travail : une montée progressive, une accélération rapide et une stabilisation éventuelle. Aujourd’hui, cette courbe se compresse. L’IA et la transformation de la main-d’œuvre accélèrent la montée et avancent la stabilisation (figure 1). Les organisations sont poussées à passer à la prochaine courbe plus rapidement pour demeurer concurrentielles. De longs cycles de planification et une exécution prévisible pourraient ne plus tenir la route dans un monde où les marchés, les technologies et les attentes des travailleurs et des clients évoluent en temps réel. Le succès peut maintenant dépendre davantage de la détection du changement, de l’expérimentation rapide et de l’adaptation continue. 

De nos jours, les nouvelles données et perspectives sur la main-d’œuvre, qui vont des jumeaux numériques organisationnels à l’analytique en temps réel, permettent de voir où une organisation se situe sur la courbe et d’orienter activement la façon et le moment de passer à la suivante.

Historiquement, les organisations passaient à la courbe suivante en ajoutant de nouvelles technologies, une stratégie qui pourrait bien ne plus suffire. Elles devront probablement faire le saut d’une autre façon. 

L’avantage concurrentiel repose moins sur la différenciation technologique et davantage sur la valorisation de l’avantage humain. La technologie, notamment l’IA qui est de plus en plus présente, peut être reproduite. Mais les personnes ne peuvent l’être. Les humains se distinguent sur le plan concurrentiel en raison de leur adaptabilité, de leur créativité et de leur discernement dans un contexte d’incertitude et de changements. En ce qui concerne l’IA, la valeur se crée grâce à une transformation du travail qui associe les forces humaines et les capacités des machines.

En effet, une récente étude de Deloitte auprès de 100 hauts dirigeants révèle que la plupart des organisations (59 %) adoptent une approche axée sur la technologie en ce qui concerne l’IA. Mais celles qui le font sont 1,6 fois plus susceptibles de ne pas dépasser leurs attentes en matière de rendement sur les investissements en IA comparativement à celles qui adoptent une approche centrée sur l’humain¹.

Cette orientation sur l’humain permet aux organisations de passer à la courbe suivante en toute confiance plutôt que de rester sur la même courbe, ou pire encore, d’en sortir complètement (figure 2). 

Trois points de bascule qui façonnent l’avenir du travail

Ce qui rend la situation actuelle différente, c’est que les pressions exercées sur les organisations ne sont plus successives, mais cumulatives. Les progrès technologiques convergent avec la volatilité économique, les tensions géopolitiques, les attentes sociétales et une main-d’œuvre qui se transforme rapidement. La frontière entre la planification et l’exécution s’efface, même si les pressions sur les coûts, les mandats d’efficience et les questions de confiance et de clarté s’accentuent. De nombreux leaders se sentent dépassés; ils sont conscients des défis, mais ont du mal à agir de manière décisive. Les tensions qui étaient autrefois gérables dans le temps sont désormais devenues des points de bascule : toute hésitation risque de se traduire par des occasions manquées et des conséquences durables pour les organisations, leur personnel et l’ensemble de la société.

En période de rupture, les dirigeants font face à un choix : rester attachés à l’ancienne courbe ou sauter audacieusement vers la suivante. Les organisations gagnantes voient les points de bascule comme une occasion à saisir plutôt qu’une crise, mais il n’est pas facile de changer cette mentalité. Abandonner les modèles familiers, recadrer ses hypothèses et mobiliser ses équipes exige du courage, de l’inconfort et de la persévérance. En se réinventant constamment, les organisations peuvent transformer les perturbations en dynamique porteuse, ouvrant la voie à de nouvelles sources de valeur, à un potentiel humain et à une croissance sur la prochaine courbe en S. La prochaine courbe n’est pas à l’horizon; elle se dessine maintenant.

En 2026, trois points de bascule se démarquent comme étant particulièrement importants et constituent des moments où les dirigeants devront décider s’ils s’accrochent à l’ancienne courbe ou s’ils sautent vers la prochaine. Chaque point de bascule représente un changement que les organisations ne peuvent plus reporter. Ce ne sont pas des possibilités lointaines, mais des réalités actuelles, qui exigent des choix qui définiront la façon dont les organisations créent de la valeur, établissent la confiance et libèrent le potentiel humain dans un monde propulsé par l’IA. Compte tenu de la rapidité et de la complexité du changement, ces points de bascule peuvent soit emporter les leaders dans leur élan, soit devenir des moments pour agir avec précision et intention.

De la collaboration humaine + la machine à la synergie humain x la machine 

Les frontières entre les humains et les machines s’estompent. Les organisations devront probablement repenser le travail afin d’exploiter la synergie entre l’humain et la machine, en allant au-delà d’une simple collaboration côte à côte. Cela comprend une refonte de la culture, des droits décisionnels et de la confiance dans les données elles-mêmes. Les questions sont fondamentales : Comment la culture évolue-t-elle lorsque les gens et les agents intelligents travaillent côte à côte? Qui a le pouvoir de décider de laisser agir les algorithmes ou de faire intervenir les humains? Et comment les organisations peuvent-elles se prémunir contre la désinformation et les résultats peu fiables dans un monde où l’IA est à la fois un collaborateur et un risque?

De l’efficacité des coûts à la création de valeur

Les pressions incessantes sur les coûts, l’évolution des comportements des consommateurs et des travailleurs et les changements géopolitiques ont poussé de nombreuses organisations à viser l’efficience à tout prix. Mais à mesure que ce modèle évolue, la valeur devrait être privilégiée. Cela signifie adapter les fonctions à leur raison d’être, investir dans l’innovation et accorder la priorité à la croissance au moyen de l’adaptabilité plutôt que de simplement réduire les dépenses. En même temps, les changements démographiques et la raréfaction de la main-d’œuvre (en anglais seulement) font de la capacité humaine elle-même une ressource de plus en plus rare, accentuant la nécessité d’investir là où les humains créent une valeur unique et irremplaçable. Les organisations qui réussissent ne seront probablement pas celles qui automatisent leurs activités le plus rapidement, mais celles qui canalisent l’efficacité dans le réinvestissement, alimentant de nouvelles formes de création de valeur et de rendement des travailleurs.

De plans statiques à une gestion dynamique 

Le futur est déjà là, mais il reste inconnu, ce qui fait de la curiosité une capacité organisationnelle fondamentale. Rester pertinent signifie réinventer constamment la façon dont les travailleurs changent, apprennent et se perfectionnent. Et à mesure que la stratégie et l’exécution convergent, les organisations devront probablement aller au-delà des postes et des rôles structurés, en coordonnant les capacités et les compétences pour répondre aux besoins changeants. Cela nécessite de construire des systèmes pour un apprentissage perpétuel, l’expérimentation et la réinvention, où les travailleurs s’adaptent non seulement aux perturbations, mais ont le pouvoir de les façonner. La raison d’être, les valeurs et la culture doivent évoluer au-delà de déclarations statiques pour devenir des parties intégrantes et dynamiques de l’organisation, assurant un ancrage tout en offrant la liberté nécessaire pour s’adapter, être compétitif et s’épanouir.

Explorer les points de bascule dans les tendances de cette année

Chaque point de bascule offre aux leaders l’occasion de tester de nouvelles possibilités et d’accélérer le passage vers la prochaine courbe, tout en posant des questions qui ne peuvent plus être reportées. La promesse de l’IA s’étend rapidement, touchant le travail et la main-d’œuvre plus que jamais, mais l’écart entre son potentiel et la réalité d’aujourd’hui demeure important. Pour combler cet écart, les organisations devront probablement transformer de manière intentionnelle la conception du travail, la façon de maintenir la pertinence des travailleurs et la façon dont le leadership et la culture permettent l’adaptation. 

Le rapport de cette année met l’accent sur des choix qui, comme nos recherches le démontrent, même s’ils sont de puissants leviers de valeur, sont souvent négligés. De nombreuses organisations ne prennent pas encore de décisions intentionnelles dans ces domaines. Les chapitres qui suivent examinent ces questions en profondeur et éclairent les décisions que les leaders devront prendre pour prospérer dans un monde en constante évolution propulsé par l’IA.

• Comment maximiser la valeur des humains et des machines qui travaillent ensemble? 
  Quels choix sont les plus importants lors de la refonte du travail pour les humains qui travaillent de concert avec l’IA, et comment ces choix façonnent-ils l’expérience et le rendement des humains dans le système? Alors que l’IA fait désormais partie du travail quotidien, la majorité des organisations n’organisent toujours pas de façon intentionnelle l’interaction entre les humains et les machines, ce qui réduit les bénéfices potentiels et prolonge l’utilisation de processus désuets. Nos recherches montrent que celles qui redéfinissent intentionnellement les rôles, les flux de travail et la prise de décisions pour soutenir la collaboration entre l’humain et l’IA sont plus susceptibles de dépasser les attentes en matière de rendement du capital investi et d’offrir un travail valorisant. Avec une IA de plus en plus accessible, c’est la conception intentionnelle, plutôt que la technologie seule, qui devient le véritable facteur de différenciation.
• Comment savons-nous ce qui est vrai au sujet des gens et du travail? 
  Comment les organisations peuvent-elles faire confiance aux données sur lesquelles elles s’appuient pour prendre des décisions concernant les gens et le travail? L’IA brouille de plus en plus la notion d’auteur et mine la confiance des travailleurs et des organisations. Pourtant, selon notre rapport de 2026, rares sont les organisations qui prennent des mesures concrètes pour traiter ces enjeux. Pour demeurer résilients, les dirigeants devront probablement aller au-delà de la cybersécurité pour se concentrer également sur la lutte contre la désinformation et renforcer les fondements de la confiance numérique.
• Qui est responsable lorsque les humains et l’IA prennent des décisions?
  Lorsque les humains et les machines interagissent, qui dirige vraiment? Qui prend la décision? Et comment la responsabilisation, les droits décisionnels et le leadership évolueront-ils? L’IA influence de plus en plus les décisions et l’autorité organisationnelles. Il est essentiel de traiter la prise de décisions comme une discipline stratégique, et de définir de manière intentionnelle la façon dont le discernement et la responsabilité sont partagés entre les humains et l’IA afin de maintenir la confiance et de protéger le facteur humain. Si cela est bien fait, l’IA peut renforcer la prise de décision humaine plutôt que la supplanter.
• Comment l’IA modifie-t-elle notre culture? 
  Comment la culture se transforme-t-elle lorsque des machines intelligentes font partie de la main-d’œuvre? Quelles sont les répercussions sur les relations, la confiance et le tissu humain des organisations? De nombreuses organisations négligent l’incidence de l’IA sur les interactions humaines, laissant s’installer le désalignement, la méfiance et des normes non traitées qui deviennent une « dette culturelle ». Alors que les travailleurs se demandent comment se définissent l’effort, la prise de responsabilité, l’équité et la reddition de comptes, et que la plupart des organisations évaluent rarement les effets culturels de l’IA, la confiance et la cohésion s’érodent précisément au moment où elles sont essentielles. Pour éviter cette lente détérioration, les dirigeants doivent délibérément renforcer et transformer la culture afin que l’IA soutienne les valeurs partagées et le rendement plutôt que de les fragiliser.
• Comment pouvons-nous coordonner rapidement nos compétences et nos capacités? 
  L’IA accélère le déroulement du travail, et l’avantage ne réside plus dans l’affectation des talents au sein de structures statiques mais plutôt dans l’organisation des gens, des compétences, des données et de la technologie en temps réel. Aujourd’hui, la rapidité l’emporte sur la capacité d’expansion, mais la plupart des organisations ne suivent pas le rythme. Celles qui adaptent continuellement leurs capacités en fonction des résultats sont plus susceptibles d’obtenir de meilleurs rendements financiers et de créer un travail valorisant, transformant la volatilité en occasion.
• Comment tirer plus de valeur de nos fonctions?
  À mesure que l’efficience des coûts cède la place à la création de valeur, comment les fonctions de base comme les ressources humaines, les finances et les TI devraient-elles évoluer pour être adaptées à leur mission? Les fonctions traditionnelles sont devenues trop lentes et cloisonnées pour répondre aux exigences d’affaires actuelles, mais peu d’organisations prennent les mesures nécessaires pour aller au-delà de ces modèles. À mesure que le travail devient plus multidisciplinaire et que l’IA et l’innovation nécessitent une collaboration transparente, les organisations doivent repenser et déconstruire les fonctions, en réassemblant les capacités autour des résultats plutôt que des structures rigides.
• Comment demeurer pertinent? 
  La gestion traditionnelle du changement et la formation peuvent être trop lentes pour aider les organisations et les travailleurs à s’adapter tandis que le changement s’accélère. Peu d’organisations gèrent le changement efficacement, et elles sont encore moins nombreuses à s’adapter aux besoins d’apprentissage continu. L’IA transforme les deux, permettant aux travailleurs d’apprendre, de s’adapter et d’appliquer de nouvelles compétences directement dans leur travail. Les organisations qui développent cette capacité d’adaptation continue en temps réel peuvent éviter les transformations qui stagnent et le désengagement des talents, faisant ainsi de la croissance et de la réactivité de leur personnel un nouvel avantage concurrentiel.

Franchir le pas grâce à l’avantage humain

La réinvention n’est plus épisodique : c’est la nouvelle base de référence pour le travail et la main-d’œuvre. Les organisations qui réussiront seront probablement celles qui verront la discontinuité comme une source d’élan, et agiront rapidement pour repenser le travail, les rôles et la création de valeur plutôt que de revenir à d’anciennes stratégies face à l’IA et à d’autres avancées. 

À mesure que la courbe en S se compresse, les compétences nécessaires pour la maîtriser se resserrent aussi. Là où l’innovation, l’adaptation et l’efficacité se succédaient autrefois, elles doivent désormais de plus en plus coexister, souvent au sein des mêmes équipes et des mêmes personnes. Renforcer l’avantage humain est désormais aussi essentiel que de gérer la technologie elle-même. Cela signifie qu’il ne faut pas seulement préparer les travailleurs pour l’avenir, mais aussi bâtir une main-d’œuvre capable d’apprendre, de s’adapter et de se réinventer continuellement, en temps réel. Les organisations qui font des choix audacieux et intentionnels pour renforcer leur avantage humain établiront la norme en matière de réussite.

Remerciements 

Cet article a été initialement publié par Deloitte Insights (en anglais seulement) et est reproduit avec permission. Nous remercions les leaders de l’industrie et les auteurs dont les contributions ont permis sa publication.

Accédez au rapport complet via notre site Global (disponible en anglais seulement)