De nos jours, l’inconstance au sein des équipes de direction demeure un risque d’exécution clé dans le cadre des transactions de capital-investissement au Canada. Bien que la plupart des sociétés évaluent avant la clôture l’aptitude du chef de la direction à remplir son rôle, bon nombre d’entre elles s’appuient encore sur une approche instinctive ou sur des modèles d’évaluation disparates, surtout dans le cas des transactions auxquelles participent plusieurs investisseurs.

Une société de capital-investissement canadienne a indiqué qu’initialement, elle gérait au cas par cas les évaluations des membres de la direction. Parfois, elle faisait appel à des conseillers externes; d’autres fois, c’est l’instinct qui prévalait. Depuis, une carte de pointage a été introduite afin de mieux évaluer l’aptitude du chef de la direction à mettre en œuvre le plan de création de valeur (PCV). Il s’agit d’une avancée, même si des lacunes persistent quant à l’uniformité et à l’étendue de l’évaluation.

L’empathie est l’un des principaux critères d’évaluation du leadership. En effet, il a été prouvé que l’empathie favorise une culture de travail plus saine et améliore la performance financière2.

Les sociétés qui investissent tôt pour avoir un portrait clair des membres de la direction sont mieux positionnées pour :

• encadrer et soutenir les nouveaux chefs de la direction;
• mobiliser les équipes lorsque le fondateur d’une entreprise est remplacé à titre de chef de la direction;
• réduire les frictions culturelles liées aux normes héritées, aux changements d’identité et aux attentes divergentes.

Boîte de légende : Les sociétés qui effectuent une évaluation de la préparation du chef de la direction avant la clôture d’une transaction sont 2,4 fois plus susceptibles d’atteindre leurs cibles en matière de création de valeur dans les 18 premiers mois.

Conseils pour la normalisation des évaluations des membres de la direction :

• Faire le suivi des résultats obtenus par les dirigeants embauchés par le passé à l’aide de données.
• Ajuster les critères en fonction du plan de création de valeur et ne pas se limiter à des compétences génériques.
• Utiliser des outils structurés (p. ex., tests psychométriques, entrevues comportementales, références).
• Effectuer des évaluations à différentes étapes (du contrôle diligent à l’intégration et à l’exécution).

En intégrant des données sur l’équipe de direction dans la thèse sur laquelle repose une transaction, les sociétés peuvent réduire les entraves après la clôture, accélérer l’exécution et construire des récits de leadership qui permettent d’étayer des multiples de sortie élevés.

Le leadership donne le ton, mais la culture est le moteur de la performance. Elle influence comment les décisions sont prises et comment les gens collaborent, mais aussi la rapidité avec laquelle les sociétés de portefeuille et les équipes de transaction arrivent à se coordonner après la clôture.

Pourtant, la plupart des sociétés considèrent la culture comme quelque chose d’insaisissable. Une société de capital-investissement canadienne a reconnu que l’attention se centre souvent sur le leadership et les incitatifs, et que la culture tend à passer au second plan, même si son incidence est tangible.

Les frictions culturelles peuvent retarder la réalisation des premiers leviers de création de valeur jusqu’à 30 %, particulièrement lorsque les équipes ont du mal à se mobiliser derrière la nouvelle direction. Souvent, lors d’une fusion ou d’une acquisition, une nouvelle équipe de direction n’est pas mise en place dans l’immédiat, voire pas mise en place du tout³.

Voici quelques indicateurs culturels à évaluer avant d’investir dans une société cible :

• Dynamiques décisionnelles : la clarté, la transparence et la rapidité sont-elles au rendez-vous?
• Sécurité psychologique : les effectifs ont-ils la latitude de s’exprimer, de remettre les choses en question et d’apprendre?
• Engagement et mobilisation : la stratégie résonne-t-elle auprès des équipes?

Les sociétés canadiennes qui agissent tôt pour évaluer et façonner la culture sont mieux positionnées pour accélérer l’exécution et mobiliser les équipes derrière les nouveaux propriétaires.

La disponibilité de la main-d’œuvre est une source de tension croissante pour les sociétés de portefeuille canadiennes, mais peu d’entre elles en mesurent pleinement les effets. Bien que les sociétés effectuent souvent un suivi du roulement volontaire, elles modélisent rarement l’incidence sur le BAIIA des mesures plus générales relatives à la main-d’œuvre comme les délais d’intégration des nouveaux employés, la mobilité interne et la productivité de l’équipe.

Certaines sociétés canadiennes commencent à intégrer les données sur la main-d’œuvre directement dans les modèles de création de valeur non seulement pour réduire les risques, mais également pour déterminer les avantages pouvant être réalisés (p. ex., réduction des délais pour atteindre la productivité, renforcement de l’effectif de réserve au niveau de la direction et optimisation de l’effectif sous responsabilité directe).

Mesures que peuvent prendre les sociétés de capital-investissement tournées vers l’avenir :

• Prévoir les départs regrettables et les secteurs de l’entreprise à fort roulement.
• Quantifier les risques et les occasions découlant des délais d’intégration des nouveaux employés, du moral de la main-d’œuvre et du roulement.
• Utiliser l’analytique des talents pour mettre en évidence la relation entre, d’une part, les tendances au sein de la main-d’œuvre et, d’autre part, les pressions sur le BAIIA ou la réalisation de synergies.