L’IA libère des capacités en première ligne dans le commerce de détail. Que pourraient accomplir vos équipes avec 44 % de temps en plus?

Les leaders du commerce de détail investissent massivement dans l’IA pour améliorer la prévision, automatiser les tâches et optimiser les opérations. L’expérience de Deloitte en optimisation des effectifs montre que 44 % du travail en première ligne pourrait être repensé, libérant jusqu’à 174 900 heures hebdomadaires de capacité potentielle en première ligne pour une main-d’œuvre de 1 000 employés à temps plein et à temps partiel¹.

Mais l’IA, à elle seule, ne crée ni de meilleures expériences client, ni des ventes plus élevées, ni une main-d’œuvre plus engagée. Elle crée de la capacité. Ce potentiel de capacité peut rapidement se dissiper, absorbé par davantage de transactions, de changements de tâches ou de bruit opérationnel.

Avant que l’IA ne libère des capacités en première ligne, il faut s’interroger: de quelle manière cette capacité supplémentaire améliorera-t-elle la valeur pour l’entreprise, le client et l’employé? La réponse réside dans la refonte du travail.

Refonte du travail

La refonte du travail consiste à repenser de manière intentionnelle ce qui est réalisé et la manière dont cela est délivré, en l’ancrant dans de nouveaux résultats d’affaires. Elle évalue les tâches, les flux de travail, les rôles et les droits décisionnels afin de déterminer ce qu’il faut faire, qui doit le faire et comment ces éléments s’articulent pour créer une nouvelle valeur.

L’IA est de plus en plus capable de prendre en charge des tâches routinières qui dominent aujourd’hui les rôles en première ligne du commerce de détail. Des agents numériques peuvent anticiper les ruptures de stock, ajuster les horaires en fonction d’événements en temps réel ou assister au dépannage sans intervention d’un gestionnaire.

Sans une refonte intentionnelle du travail, le service à la clientèle devient plus rapide sans être nécessairement meilleur. Déjà, 29 % des employés en première ligne craignent que l’IA n’ajoute simplement davantage de travail². La capacité doit être réaffectée de manière explicite, sinon elle sera absorbée de façon invisible, ce qui érode la valeur même que la technologie est censée créer.

Le temps est un actif qui peut être libéré en repensant le travail plutôt qu’en réduisant les effectifs. Pour maximiser la valeur de la refonte du travail, il faut définir les résultats visés, identifier ce qu’il convient d’arrêter, de lancer, de poursuivre ou de faire évoluer, puis réimaginer la raison d’être du rôle.

Cette approche permet aux organisations d’évaluer simultanément les bénéfices de chaque changement sous trois angles de valeur :

• Valeur pour l’entreprise. Les organisations présentant le plus haut niveau de connectivité numérique (75 % de leurs employés en première ligne) ont enregistré plus de 20 % de croissance³.
• Valeur pour le client. Les organisations offrant une meilleure expérience employé sont 1,6 fois plus susceptibles d’obtenir de meilleurs résultats pour les clients ; la satisfaction client est deux fois plus élevée dans les organisations situées dans le quartile supérieur en matière d’expérience employé⁴.
• Valeur pour l’employé. Lorsque les employés en première ligne disposent d’un mix technologique réfléchi, on estime que la productivité augmente de 22 %⁵. Cette approche transforme l’IA d’une menace en soupape de décompression.

Perspectives issues de Workforce Analyzer

Workforce Analyzer est un outil propriétaire de Deloitte qui évalue le travail au niveau des tâches afin de comprendre le potentiel d’automatisation de l’IA. En quelques semaines, il produit un score global de perturbation et met en évidence les heures potentiellement économisées. Avec Workforce Analyzer, ce qui prenait autrefois des mois et des investissements importants se fait désormais en quelques jours. L’outil traverse la complexité pour faire émerger rapidement où se situe la valeur et comment le travail devrait évoluer.

Cette analyse rapide et proactive constitue un avantage concurrentiel, offrant aux leaders une visibilité plus précoce sur le potentiel de perturbation, afin qu’ils puissent cibler de manière proactive les gisements de valeur les plus élevés et agir avec plus d’intention.

Il ressort clairement de notre travail avec les clients que les organisations ne captent de la valeur grâce à l’IA que lorsqu’elles adoptent une approche délibérée et ciblée de la refonte du travail, en se concentrant sur trois évolutions clés :

• Commencer par les tâches, pas par les rôles. La plus grande valeur provient de l’automatisation sélective du bon travail, et non de la suppression de postes entiers au risque de perdre ce qui fait leur efficacité.
• Reconcevoir la manière dont le travail est réalisé, pas seulement les outils utilisés. Déployer des technologies dans des flux existants limite la portée; la valeur tangible vient d’une refonte du travail de manière intégrale.
• Considérer la capacité en première ligne comme un actif stratégique. Les organisations gagnantes sont celles qui réinvestissent activement la capacité libérée dans l’expérience client, le développement des compétences de la main-d’œuvre et l’adaptabilité, plutôt que de la laisser être absorbée.

L’enseignement le plus important est le suivant : les organisations qui refondent le travail surperforment celles qui ne le font pas.

Les recherches de Deloitte montrent que les entreprises qui adoptent avec succès des approches adaptatives du travail sont 2,4 fois plus susceptibles de déclarer de meilleurs résultats financiers et un travail porteur de sens⁶. Les approches de conception du travail personnalisées et centrées sur l’humain sont associées à une probabilité presque trois fois plus élevée de déclarer de meilleurs résultats pour l’entreprise et pour les personnes.

Avant et après: rôles dans le commerce de détail

Les avancées de l’IA, depuis le réapprovisionnement automatisé jusqu’à une planification plus intelligente et l’assignation de tâches assistée par l’IA, pourraient créer jusqu’à 44 % de capacité supplémentaire pour les employés en première ligne du commerce de détail. Mais sans la bonne stratégie, cette capacité sera simplement réabsorbée.

Pour capter toute la valeur de la capacité libérée, la refonte du travail améliore ce qui existait auparavant tout en optimisant l’utilisation de la capacité créée.  

Comment Deloitte peut aider votre organisation à transformer la capacité en valeur

L’occasion est claire : l’IA peut libérer une capacité significative en première ligne, mais seules les organisations qui refondent le travail de manière intentionnelle en capteront toute la valeur.

Identifier où se situe cette occasion de capacité est la première étape. Des outils comme Workforce Analyzer offrent une vision rapide et fondée sur les données de l’évolution du travail, mettant en évidence où la capacité peut être libérée et où la refonte du travail aura la plus forte valeur.

Pour en savoir plus sur la manière de convertir l’augmentation de capacité en valeur, contactez nos responsables de la stratégie et de l’intelligence de la main-d’œuvre pour refondre le travail et libérer l’avantage lié à l’IA.