Від Лондонської національної галереї до спільного володіння бізнесом

Це не просто бонус, це інструмент, що мотивує зацікавленість у зростанні бізнесу, адже від успіху виграють усі. Більшість компаній не починали з таких моделей — рішення про їх впровадження ставало органічним результатом розвитку суспільства та потреб бізнесу.

Чи може бути щось спільне між такою моделлю співвласності та картинами великих художників? На перший погляд — нічого. Але насправді і те, й інше — це мистецтво, де сенс народжується з форми. І бізнес, і мистецтво — це форми творення нової цінності.

ESOP через призму напрямів живопису

Епохи Ренесансу, Бароко, Класицизму запам’яталися не лише релігійними, історичними та міфологічними сюжетами, а й розквітом портретного живопису. Ці картини — про статус, владу, силу та вплив окремих людей.

Всі фото зроблені авторками колонки у Лондонській національній галереї та в Національній портретній галереї в Лондоні

З початком індустріалізації та урбанізації в XIX столітті в Європі зароджується імпресіонізм. У центрі уваги — повсякденне життя, враження, атмосфера моменту.

Дуже метафорично, але перехід від портретного живопису до імпресіонізму можна побачити і в моделі ESOP: від протагоніста — головного героя (власника бізнесу) на портреті - до інших сюжетів, наповнених людьми, процесами, участю.

Ван Гог: Цінність, яку помітно не одразу

За життя Ван Гог продав лише декілька картин. Його новаторське бачення було надто незрозумілим для сучасників. Проте сьогодні його твори входять до числа найдорожчих у світі. Подібно до цього, справжня сила ESOP полягає в довгостроковій цінності. Хоча ESOP не обіцяє швидкого прибутку, він формує компанію, в якій працівники сприймають себе не просто як найману силу, а як творців майбутнього бізнесу і власного майбутнього.

Всі фото зроблені авторками колонки у Лондонській національній галереї та в Національній портретній галереї в Лондоні

Моне і Дега: Повторюваність сюжетів і процесів

На картинах Моне багато лілій, знову й знову зображена та сама водойма. У Дега — балерини у постійному русі. Ці художники показали, що велич мистецтва — у повторюваності сюжетів і процесів, де щоразу відкривається інший погляд. Компанії з ESOP працюють так само: щодня команда бере участь у створенні спільного результату, знаючи, що має в ньому свою частку. Це не відчужена праця, а включеність у процес і загальний сюжет.

Всі фото зроблені авторками колонки у Лондонській національній галереї та в Національній портретній галереї в Лондоні

Піссаро: Децентралізація

На картинах художників-імпресіоністів, зокрема у Піссаро, часто немає фокусного центру — глядач сам вирішує, де зосередитися. У ESOP так само — власність розподіляється серед багатьох співробітників, що також є формою децентралізації.

Всі фото зроблені авторками колонки у Лондонській національній галереї та в Національній портретній галереї в Лондоні

З мистецтва — в бізнес

І мистецтво, і ESOP — це результати закономірного розвитку суспільства та окреслення нових суспільних договорів.

Нещодавно ми мали честь бути учасниками щорічного Оксфордського Симпозіуму, присвяченого володінню компаніями працівниками. Захід відбувся в Оксфордському університеті у Великій Британії. Ми глибоко вдячні організаторам, Мерилін Корріодора та Джону Гоффмайру, за запрошення представляти Deloitte Ukraine.

Учасниками Симпозіуму стали як власники бізнесів, так і представники державних органів, науковці, консультанти з усього світу, що опікуються питаннями впровадження ESOP.

Серед компаній були й ті, що пройшли шлях трансформації у модель ESOP. Зокрема, цікавим досвідом поділився представник Web Industries, американської компанії, що працює в сегментах авіації, енергетики і телекомунікацій. У Web Industries впроваджена 100% модель ESOP, де понад 600 співробітників у США та Європі є співвласниками компанії. На думку Web Industries, ESOP вирізняється тим, що успіх компанії - це спільна вигода для всіх. Кожен працівник є співвласником, тож коли компанія зростає, зростає і добробут її людей. Більший прибуток чи нові клієнти — усі в цьому зацікавлені, бо всі мають частку.

На противагу американській компанії, ми почули історію британської The John Lewis Partnership, яка належить 70 тисячам працівників (які називаються «партнерами») опосередковано через траст. Цю модель обрали ще в далекому 1929 році, коли син засновника вирішив передати свою частку працівникам. Сьогодні The John Lewis Partnership — один із найбільших ритейлерів Лондона, що володіє універмагами та надає фінансові і телекомунікаційні послуги. Загальний обсяг продажів компанії за 2023−2024 фінансовий рік перевищив 12 мільярдів фунтів стерлінгів.

На симпозіумі були також представлені організації, які допомагають із впровадженням програм ESOP: едвайзорські групи, які консультують банки щодо фінансування, постачальники фідуціарних послуг (актуально для моделей, де створюється ESOP-траст), оцінювачі акцій під час переходу на ESOP-модель або продажу акцій співробітниками, а також представники професійних ESOP-асоціацій, які захищають інтереси компаній із такою моделлю власності.

Загалом триденний захід зосередив увагу на досвіді країн, які вже мають сформовану законодавчу базу та практику впровадження ESOP — насамперед засновників цієї моделі, Великої Британії та США. Окремий акцент був зроблений на країнах, які цілеспрямовано рухаються у напрямку адаптації законодавства для окреслення ESOP як таких, а також створення підґрунтя для справедливого або пом’якшеного оподаткування — як для компаній, які матимуть ESOP, так і для працівників, які отримають частки в бізнесі. Серед них — Канада, Данія, Словенія, Іспанія та інші.

Окремо порушувалося і філософське підґрунтя ідеї залучення працівників до власності - так званий капіталізм участі (participatory capitalism). Якщо традиційна модель капіталізму передбачає зосередження власності та прийняття рішень у руках одного власника чи вузького кола осіб, то капіталізм участі передбачає залучення працівників до управління компанією, розподілу прибутку та прийняття рішень як співвласників бізнесу. В Україні схожі інструменти вже застосовуються, зокрема у стартапах, через long-term incentive plans — насамперед опціони. Водночас у більшості випадків реальну частку в компаніях отримують лише засновники.

Рефлексії про Україну

Безперечно, виступи інших учасників спонукали нас до роздумів про Україну:

• Чи мають такі програми шанс на впровадження в Україні? Чи існує для цього стабільний фінансовий ринок та довіра до нього з боку суспільства?
• Чи достатньо довіри між власниками та працівниками українських компаній для розподілу часток? Чи пройшов український бізнес достатньо поколінь розвитку, щоб дозріти до ідеї спільного володіння компанією?

До країн, де концепт ESOP випередив законодавче підґрунтя, належать, зокрема, Японія, Мексика та Україна. Під час панелі, присвяченої цим трьом країнам, ми мали можливість розповісти про стан справ в Україні, поділитися історичним контекстом і висвітлити основні перешкоди на шляху до широкого впровадження подібних програм. Серед основних ідей варто відзначити:

• В Україні ми найчастіше бачимо запит на впровадження long-term incentive plans та ESOP від міжнародних компаній, що мають дочірній бізнес в Україні. Найчастіше такі плани не передбачають суттєвої участі працівників у власності, а є насамперед способом грошового заохочення. Основні запити від таких компаній стосуються: компенсації витрат материнської компанії (адже де-юре акції надаються іноземною материнською компанією для українських працівників), юридичного підґрунтя для імплементації, корпоративного оподаткування та оподаткування працівників.
• Філософія та концепція класичного ESOP в Україні залишаються малозрозумілими для власників і виконавців програм. Часто спостерігається прагнення скопіювати західну модель без глибокого розуміння її суті, зокрема ідеї реального співволодіння бізнесом працівниками.
• Ми вбачаємо корені цієї ситуації в історичному тлі. Колективізація 1920−1930-х років в Україні, масові репресії, розкуркулення, арешти, заслання до таборів і страти підприємливих українців, а також ліквідація приватної власності залишили глибокий слід у колективній пам’яті та ідентичності народу. Всі юридичні особи в УРСР створювалися та контролювалися державою, адже приватна власність на засоби виробництва була заборонена. Ведення бізнесу в сучасному розумінні стало можливим лише наприкінці 1980-х років із появою кооперативів. Після розпаду УРСР юридичні особи повинні були перейти у власність працівників через так звані «ваучери», які надавали право обміняти їх на частку в компанії. Проте ця модель не прижилася: через нерозуміння її цінності, економічну нестабільність і стрімку інфляцію ваучери масово перепродавалися або віддавалися за безцінь.

Наслідки цього історичного спадку ми відчуваємо і сьогодні: власники часто не довіряють своїм працівникам, а працівники скептично ставляться до власників, які не готові пропонувати більше, ніж зарплату і річну премію. Відсутність свободи вибору та системні обмеження прав у Радянському Союзі, що тривали понад 70 років, гальмували й придушували творчий потенціал і підприємливість українців.

Енді Воргол (Андрій Воргола), етнічний українець з Лемківщини, художник та засновник попарту, колись сказав: «Good business is the best art». І справді, мистецтво й творчість мають набагато більше спільного з філософією бізнесу, ніж може здатися на перший погляд. Сьогодні Україна сповнена креативних компаній, які майстерно задовольняють потреби своїх споживачів.

Тож, які перспективи в Україні?

На симпозіумі нас запитували про очікування щодо ESOP в Україні. Ми зазначали, що через війну, економічну нестабільність і відсутність чіткої правової бази поки що важко давати якісь прогнози. Водночас зберігали оптимізм і демонстрували позитивний настрій, адже віримо у перспективність цієї теми.

Наразі складно розвивати нові ініціативи, які не пов’язані з обороною, відновленням або отриманням швидких результатів. Теми на кшталт ESOP сприймаються як другорядні, а то й взагалі такі, що залишаються в десятому ряді пріоритетів.

Розвиток ESOP в Україні можна розглядати як одну з ключових передумов загального відновлення та зростання економічної сили країни. Саме зараз, коли людський капітал став ключовим активом, а довіра між працівниками і бізнесом — критичною складовою успіху, ідеї ESOP набувають особливого значення. Це не лише про розподіл прибутку, а про партнерство, мотивацію, залучення і, що найголовніше сьогодні, про збереження людей. Без них неможливе ані відновлення економіки, ані побудова нової України. Можливо, ESOP — це не питання часу, а питання правильного погляду в майбутнє? Можливо, варто подумати про запровадження таких програм в українських компаніях miltech and defense напряму, адже безпека й здатність ефективно протистояти агресору є спільним інтересом власників бізнесу, працівників і всього народу України.

На завершення: на перетині мистецтва і бізнесу можна побачити спільні закономірності - еволюцію ідей, відповідь на зовнішні виклики та зміну ролей учасників системи. І мистецтво, і бізнес — це мови, якими суспільство говорить про свої потреби, цінності та трансформації.