У новій реальності роботи успіх матимуть організації, які будують свою стратегію на перевазі людського потенціалу (Human Advantage)

Ключові висновки:

• Адаптивність – це нова перевага в умовах змін. Більшість лідерів (85% у світі та 85% в Україні) вважають критично важливим розвивати здатність як організації, так і працівників швидко адаптуватися до мінливих реалій сьогодення. Водночас лише 7% у світі та 4% в Україні стверджують, що їхні організації є лідерами у створенні умов для постійного розвитку та адаптації персоналу.
• Організація роботи критично впливає на рентабельність інвестицій у ШІ. Компанії, що реорганізовують робочі процеси задля тіснішої взаємодії людини й ШІ, мають конкурентну перевагу. Проте лише 6% респондентів у світі та 3% в Україні повідомляють про прогрес у цьому напрямі.
• ШІ кидає виклик корпоративній культурі. Трансформація, що відбувається у зв’язку з поширенням ШІ, змушує керівників переосмислювати культуру на робочому місці: 65% організацій у світі вважають, що їхня культура потребує суттєвих змін через впровадження ШІ.

Чому це важливо

Разом із ШІ, який вже вийшов за межі пілотних проєктів і поступово стає звичним інструментом у повсякденних рішеннях, робоче середовище наближається до переломного моменту. Те, як організації переосмислюють робочі процеси, систему управління та корпоративну культуру, визначатиме їхній довгостроковий успіх. Звіт Deloitte 2026 Global Human Capital Trends «Від складних дилем до рішень: обираючи перевагу людського потенціалу (Human Advantage)» показує, що багато організацій відчувають постійну напругу, стикаються зі зниженням довіри та культурними протиріччями – і все це саме тоді, коли їм потрібні швидкість, стійкість і здатність до оновлення. Лідери опинилися на критичному рубежі: вони мають інтегрувати ШІ в роботу працівників, водночас спираючись на культуру як фундамент. Інакше ризикують сповільнити трансформацію та накопичити «культурний борг» – негативні наслідки, що виникають через нехтування культурою організації.

Від виснаження змінами – до майстерності в управлінні ними

Працівники змушені адаптуватися до змін із запаморочливою швидкістю, що суттєво впливає на їхній добробут, ясність цілей, залученість та робоче навантаження. Водночас традиційний підхід до управління змінами вже не встигає за реальністю: лише 27% респондентів у світі та 26% в Україні вважають, що їхні організації ефективно управляють змінами. Можливість для лідерів полягає в переході від управління змінами до changefulness – тобто до створення організацій, здатних органічно працювати в умовах постійних змін. Це передбачає використання нових інструментів, зокрема ШІ, для інтеграції безперервного навчання, зворотного зв’язку та підтримки в режимі реального часу безпосередньо в робочі процеси, щоб працівники могли гнучко адаптуватися до нових пріоритетів, навичок і технологій.

У взаємодії людини й машини довіра, відповідальність і культура можуть бути як обмеженнями, так і можливостями

З впровадженням ШІ в процеси рекрутингу, оцінки ефективності та прийняття повсякденних рішень організації швидко рухаються вперед, але іноді забувають про належні запобіжники. Наприклад, 60% керівників у світі використовують ШІ для прийняття рішень, проте лише 5% вважають, що добре ним управляють, що свідчить про прогалини у розподілі відповідальності. Водночас багато організацій оптимізують ШІ для підвищення ефективності, не враховуючи його вплив на персонал: 56% керівників у світі запроваджують ШІ виключно для досягнення бізнес-результатів, тоді як лише 40% – з урахуванням інтересів бізнесу та працівників. Ці виклики мають дедалі більше культурний, аніж технічний характер: 34% організацій у світі зазначають, що культура заважає їм досягати цілей ШІ-трансформації. При цьому 42% працівників у світі та 64% в Україні стверджують, що їхні організації наразі не оцінюють вплив ШІ на людей.

Традиційні функції не встигають за сучасним темпом роботи

Звіт показує, що хоча багато функцій, зокрема HR, фінанси, ІТ та юридичний напрям, були створені для підтримки ефективності організації та контролю за її діяльністю, вони часто працюють ізольовано. Це створює розриви та перешкоджає міжфункціональній співпраці, що в сучасних умовах може обмежувати зростання організації, її гнучкість і створювану цінність. Відповідно, 66% організацій у світі та 64% в Україні зазначають, що традиційні функції мають змінитися, однак лише 7% респондентів у світі та 4% в Україні кажуть, що досягають прогресу у цьому напрямі. Цей розрив стає дедалі складніше ігнорувати, оскільки 7 із 10 бізнес-лідерів у світі зазначають, що їхня головна конкурентна стратегія на найближчі три роки – це швидкість і гнучкість.

Що провідні організації роблять інакше

У звіті виділено низку чинників, які відрізняють успішні організації від тих, хто застряг у «пілотному режимі»:

• Вони інтегрують адаптацію безпосередньо в робочі процеси (замість разових програм змін), використовуючи зворотний зв’язок та підтримку в режимі реального часу.
• Вони забезпечують довіру до результатів, отриманих за допомогою ШІ, пріоритизуючи достовірність, прозорість використання ШІ та критичне мислення.
• Вони реорганізовують роботу для взаємодії людей та машин – не лише для бізнес-результатів, а з урахуванням інтересів бізнесу та працівників: довіри, справедливості, розвитку навичок і кращого щоденного досвіду роботи.
• Вони розглядають культуру як інфраструктуру для ШІ-трансформації, проактивно працюючи з нормами, питаннями етики та людської взаємодії, для уникнення «культурного боргу».