Las capacidades humanas están en el centro de los equipos de alto rendimiento

¿Qué diferencia a los equipos de alto rendimiento – que definimos como aquellos capaces de cumplir o superar sus objetivos de manera sostenida – del resto? Para responder esta pregunta, el Centro de Investigación Integrada de Deloitte realizó una encuesta externa a casi 1.400 profesionales, incluidos líderes y miembros de equipo, de diversas industrias para comprender mejor sus actitudes y comportamientos relacionados con el trabajo en equipo de alto rendimiento (véase metodología). Este análisis se complementó con cinco entrevistas en profundidad a ejecutivos senior sobre prácticas de equipos de alto rendimiento.

Nuestra investigación encontró que la estructura del equipo, las habilidades y la tecnología contribuyen al rendimiento. Sin embargo, para lograr y mantener un alto rendimiento, los equipos también pueden necesitar capacidades humanas perdurables. Estas capacidades se relacionan con la capacidad más amplia de integrar habilidades, conocimientos y experiencia para adaptarse a un entorno empresarial que cambia con rapidez.¹

Deloitte identifica seis capacidades humanas duraderas:²

• Curiosidad: El deseo de buscar nueva información, conocimiento y experiencias, y de desafiar suposiciones y sabiduría convencional.
• Inteligencia emocional y social: La capacidad de reconocer, comprender y gestionar nuestras emociones, así como de percibir, interpretar y responder a las emociones de los demás para desenvolverse mejor en las relaciones e interacciones.
• Pensamiento divergente: La capacidad de generar una gran variedad de ideas o soluciones pensando de manera no lineal y fluida, en la que múltiples soluciones e ideas se consideran simultáneamente.
• Agilidad informada: La capacidad de recopilar, evaluar y sintetizar información de manera continua para adaptar estrategias y acciones. En lugar de priorizar únicamente la velocidad, enfatiza giros reflexivos y guiados por el contexto.
• Resiliencia: La capacidad de perseverar y adaptarse positivamente ante la adversidad, incluyendo el cambio, los desafíos cotidianos y el estrés significativo, emergiendo más fuerte y capaz.
• Trabajo en equipo conectado: La práctica de colaborar de manera efectiva a través de fronteras organizativas y geográficas, permitiendo que todos experimenten seguridad psicológica y un sentido de pertenencia. 

A medida que la vida útil de las habilidades—especialmente las técnicas—sigue disminuyendo³ y la colaboración humana con la inteligencia artificial continúa creciendo, estas capacidades pueden volverse aún más importantes asegurando que los trabajadores individuales y las organizaciones sean resilientes ante los cambios en el entorno. ⁴ De hecho, para desbloquear el potencial de la IA, los equipos pueden necesitar habilidades humanas para utilizar la tecnología de la manera más eficaz.

¿Qué hacen de diferente los equipos de alto rendimiento?

Cuando pedimos que especificaran las características definitorias de un equipo de alto rendimiento, tanto quienes se identificaron como pertenecientes a equipos de alto rendimiento (68% de los encuestados) como quienes no lo hicieron, señalaron las mismas características, incluyendo un entorno de equipo que fomente el aprendizaje mutuo y la capacidad de adaptar procesos.

Los equipos de alto rendimiento obtienen mejores puntuaciones en capacidades humanas duraderas 

A pesar de opiniones similares sobre cómo debería ser un alto rendimiento, los encuestados que informaron ser parte de un equipo de alto rendimiento indicaron una mayor presencia e impacto de las capacidades humanas (figura 1).

Los encuestados que forman parte de equipos de alto rendimiento señalaron una presencia significativa más sólida de trabajo en equipo conectado. Estos participantes tuvieron más probabilidad de decir que sus compañeros se respetan mutuamente (72% frente a 31%) y que se aseguran de que todos se sientan incluidos y parte del equipo (68% frente a 50%).

Del mismo modo, la inteligencia emocional y social parece ser mayor en equipos de alto rendimiento: el 65% de los encuestados que afirman que existe un alto nivel de confianza en los miembros del equipo y un 63% que su equipo tiene un fuerte sentido de apoyo y ánimo, en comparación con el 28% y el 25%, respectivamente, en los equipos que no reportan un alto rendimiento.

 Además, los encuestados de equipos de alto rendimiento indican un fuerte trabajo en equipo conectado y son tres veces más propensos a decir que se sienten empoderados para redefinir sus roles o introducir cambios en su trabajo diario.

Los equipos de alto rendimiento reportan un pensamiento más divergente

Nuestro estudio encontró que los integrantes de equipos de alto desempeño tenían una probabilidad significativamente mayor de pertenecer a equipos con una amplia variedad de habilidades (59% frente a 26%) y que estos equipos contratan de manera intencional perfiles con experiencias más diversas (48% frente a 16%).⁵

La presencia de una gama más amplia de habilidades y experiencias parece estar vinculada a prácticas que aprovechan el pensamiento divergente para mejorar la toma de decisiones y los resultados (figura 2). Los encuestados que forman parte de equipos de alto desempeño fueron más propensos a afirmar que su equipo fomenta y valora el pensamiento divergente (55% frente a 39%) y a estar de acuerdo con la afirmación: “la toma de decisiones en mi equipo considera un rango amplio de puntos de vista” (55% frente a 18%).

Los equipos de alto rendimiento suelen utilizar la agilidad informada y la resiliencia para afrontar circunstancias cambiantes

Los encuestados que forman parte de equipos de alto desempeño tienen 2,5 veces más probabilidades de afirmar que sus equipos pueden cambiar de dirección rápidamente, apoyarse mutuamente en momentos de cambio y estar abiertos a explorar ideas desconocidas mediante el aprendizaje continuo de nuevas habilidades, lo que demuestra unmayor nivel de agilidad informada (figura 3).

Un director ejecutivo de una empresa multinacional de servicios financieros considera que el rápido ritmo de cambio derivado de los avances tecnológicos está llevando a los trabajadores a ajustar el rumbo con más frecuencia, lo que hace que está generando mayores niveles de resiliencia.⁶

Entre los encuestados, los miembros de equipos de alto desempeño fueron significativamente más propensos a afirmar que sus equipos aprenden de los fracasos sin sobredimensionar la búsqueda de culpables (50% frente a 21%) y que se recuperan con rapidez de los contratiempos (58% frente a 25%).

Los equipos de alto rendimiento pueden tener un abanico más amplio de oportunidades de aprendizaje y la curiosidad de aprovecharlas

Los encuestados que indicaron haber formado parte de equipos de alto desempeño fueron significativamente más proclives a señalar que los miembros de sus equipos abordan el trabajo como una oportunidad para aprender unos de otros (figura 4).

Además de fomentar la curiosidad y el aprendizaje, los integrantes de equipos de alto desempeño encuestados fueron considerablemente más propensos a afirmar que su equipo promueve una cultura de aprendizaje tipo “apprenticeship” o mentoría (40% frente a 15%).

Los encuestados que pertenecen a equipos de alto desempeño también fueron menos propensos a afirmar que su organización depende de unas pocas personas para compartir información. Asimismo, una cultura de apprenticeship emergió como uno de los factores que más influye en que los participantes recomienden tanto a su equipo como a su organización a otros⁷, lo que sugiere que estas prácticas no solo fortalecen el desempeño del equipo hoy, sino que también ayudan a atraer nuevo talento.

Los equipos de alto rendimiento saben en gran medida cómo trabajar con la IA —y entre ellos mismos

Investigaciones recientes de Deloitte sugieren que el pensamiento divergente puede permitir que los equipos obtengan un mayor valor de sus inversiones en inteligencia artificial⁸. Nuestros hallazgos refuerzan la importancia del pensamiento divergente y de otras capacidades humanas en la experiencia más positiva que los equipos de alto desempeño reportan al usar IA en su trabajo (figura 5).

Por ejemplo, los encuestados pertenecientes a equipos de alto desempeño son significativamente más propensos a utilizar herramientas de IA en sus actividades laborales (78% frente a 54%). Asimismo, es más probable que afirmen que su experiencia trabajando con IA ha sido de “muy alta calidad” en lo que respecta al apoyo a tareas centrales (36% frente a 18%), lo cual podría reflejar mayores niveles de curiosidad y agilidad informada. 

Además, los miembros de equipos de alto desempeño fueron significativamente más propensos a señalar que tuvieron experiencias de muy alta calidad al trabajar con sus colegas humanos en las mismas tareas. Esto sugiere que estos equipos tienen una comprensión más clara de cómo colaborar eficazmente para integrar nuevastecnologías en los flujos de trabajo existentes.

¿Dónde tienen oportunidades de crecimiento los equipos de alto rendimiento?

Incluso los equipos de alto rendimiento tienen margen de mejora. Nuestra investigación sugiere las siguientes áreas de mejora, junto con pasos clave de acción que las organizaciones pueden considerar.

Invierte en capacidades humanas y habilidades básicas

Los encuestados reconocen en general el valor de las habilidades humanas: un 63% afirma que estas habilidades serán más importantes en los próximos dos años, incluso mientras la tecnología sigue avanzando. Además, un estudio reciente de Deloitte muestra que las inversiones organizacionales en iniciativas de IA están fuertemente orientadas hacia la infraestructura tecnológica (93%), mientras que solo el 7% se destina al trabajo y a las personas⁹.

Si bien los miembros de equipos de alto desempeño fueron mucho más proclives a decir que recibieron capacitación equilibrada tanto en tecnología como en habilidades humanas (42% frente a 15%), la mayoría de los encuestados señaló que no recibe entrenamiento equitativo en ambas áreas. Esto sugiere una brecha creciente entre la forma en que las organizaciones invierten en formación y lo que los datos indican que es clave para el desempeño sostenible. ¹⁰

Para invertir en capacidades humanas, las organizaciones pueden:

• Facilitar las habilidades humanas mientras continúan mejorando las competencias técnicas. Toyota capacita a sus equipos tanto en habilidades técnicas como humanas.¹¹ En los últimos años ha puesto énfasis en entrenar a su fuerza laboral de manufactura para abordar problemas que la tecnología no resuelve fácilmente, mientras continúa invirtiendo en capacidades avanzadas de producción. La combinación de ambas ha permitido desarrollar nuevos procesos y diseños.
• Impulsar la curiosidad para fortalecer el aprendizaje y modelo de “apprenticeship”. Nuestros hallazgos sugieren que los equipos de alto desempeño fomentan una cultura de aprendizaje formal e informal. Incluso en contextos con altos niveles de capacitación formal, los vínculos informales pueden acelerar el crecimiento y el desarrollo, como señala el director de Recursos Humanos de una cadena hospitalaria.¹²

Crear oportunidades para la exploración y la experimentación

A pesar del fuerte nivel de curiosidad y resiliencia entre los encuestados, menos de un tercio de los miembros de equipos de alto desempeño afirmó que su equipo participa en conductas exploratorias. A medida que la IA transforma el trabajo, las organizaciones pueden beneficiarse de fomentar pensamiento creativo sobre cómo las personas y la IA pueden generar valor conjuntamente.

Solo la mitad de los encuestados en equipos de alto desempeño dijo que su equipo aprende de los fracasos sin enfatizar la búsqueda de culpables. Esto sugiere que los trabajadores pueden necesitar mayor seguridad psicológica para involucrarse en comportamientos exploratorios—pese al riesgo—y así capitalizar sus beneficios.

Para ayudar a crear espacio para más experimentación, las organizaciones pueden:

• Desestigmatizar el fracaso. A medida que los avances tecnológicos aumentan la incertidumbre futura, las organizaciones pueden ayudar a sus colaboradores a prepararse para múltiples escenarios permitiendo que los equipos experimenten de manera segura y aprendan de los errores. ¹³ Estos equipos puedes tener una ventaja sobre aquellos en los que perseguir algo que podría fallar se considera demasiado arriesgado. “El aprendizaje se impulsa casi exclusivamente a través de momentos en los que lo que creíamos que iba a suceder, no sucede”, afirma Astro Teller, quien lidera la división pionera de moonshots de Alphabet, X, en una entrevista con Freethink en 2023.¹⁴ El laboratorio, que convierte tecnología experimental en negocios, fomenta una cultura de aprendizaje a partir de los fracasos. Los proyectos fallidos se llaman “compost”, inspirando la siguiente generación de ideas que el laboratorio persigue. ¹⁵

Ayuda a los miembros del equipo a ver el panorama general y a comunicar la visión estratégica de la organización

Los líderes encuestados fueron significativamente más propensos que los miembros del equipo a decir que pertenecen a un equipo de alto desempeño (77% frente a 59%) y a indicar que entienden claramente cómo contribuir al rendimiento del equipo (67% frente a 52%).

Esta comprensión es especialmente baja entre los miembros de equipos que no son de alto desempeño: solo 29% dijo entender cómo su trabajo aporta al rendimiento colectivo. Para abordar esto, las organizaciones pueden considerar medidas como:

• Cerrar las brechas de percepción entre equipos. Una estrategia consiste en reunir a personas con diferentes perfiles para comprender mejor los roles de cada uno. Esto permite detectar factores ocultos que afectan los procesos y comenzar a resolverlos. Como explica un CHRO del sector salud: “Estamos emparejando líderes clínicos y no clínicos. Médicos y administradores pasan por experiencias de aprendizaje intensivas para comprender mutuamente sus percepciones y construir mayores niveles de confianza y colaboración."¹⁶

Los equipos que prosperan deben empezar y liderar con capacidades humanas

Las organizaciones que prioricen las capacidades humanas junto con las competencias técnicas estarán mejor preparadas para el futuro del trabajo. Al invertir en capacidades humanas perdurables, los líderes pueden crear condiciones donde la innovación y la creación de valor prosperen. Así, pueden ayudar a garantizar que sus equipos no solo respondan al cambio, sino que sean capaces de modelarlo de manera que genere impacto a largo plazo para la organización y su gente.

Metodología

Deloitte realizó una encuesta a 1.394 profesionales en actividad en todo Estados Unidos en julio de 2025. Los encuestados representaban una amplia variedad de grupos de edad, industrias, tamaños de organización y funciones empresariales, con un 53% desempeñando cargos como líderes o directivos y un 47% como miembros del equipo. Los encuestados que coincidieron firmemente en que habían formado parte de un equipo de alto rendimiento en los últimos 12 meses fueron definidos como miembros de alto rendimiento, y sus respuestas se compararon con las de quienes no cumplían este criterio. Los resultados de la encuesta se complementaron con entrevistas a cinco ejecutivos externos de distintas industrias, realizadas en diciembre de 2025.

NOTAS FINALES

1. Sue Cantrell, Robin Jones, Michael Griffiths y Julie Hiipakka, "La organización basada en habilidades:  un nuevo modelo operativo para el trabajo y la fuerza laboral", Deloitte Insights, 7 de septiembre de 2022.

2. John Hagel III, John Seely Brown y Maggie Wooll, "Las habilidades cambian, pero las capacidades perduran," Deloitte Insights, 30 de agosto de 2019.

3. Eric Bloom, "Tu conjunto actual de habilidades tecnológicas tiene una vida media de dos años," IT Management and Leadership Institute, 17 de junio de 2025.

4. Jeff Schwartz, Brad Denny, David Mallon, Yves Van Durme y Maren Hauptmann, "Más allá de  la recapacitación", Deloitte Insights, 15 de mayo de 2020.

5. Nuestro estudio complementa la investigación de Química Empresarial de Deloitte, que proporciona un marco para activar y equilibrar el pensamiento divergente dentro de los equipos. Al comprender diferentes formas de pensar y estilos de trabajo, los equipos pueden innovar, adaptarse y resolver problemas con mayor facilidad. Puedes aprender más sobre el marco de Química Empresarial aquí: Química Empresarial.

6. Entrevista realizada en diciembre de 2025.

7. El análisis de pilotos de Kruskal se realizó para identificar los factores clave, o variables, que influyen en la afirmación de 'probabilidad de promocionar una organización o un equipo'. En este caso, el aprendizaje fue citado como uno de los principales factores que influyen tanto en la 'probabilidad de promocionar una organización' como en la 'probabilidad de promocionar un equipo'.

8. Chloe Domergue, Brenna Sniderman, Sue Cantrell, Jonathan Holdowsky y
Natasha Buckley, "La dinámica de divergencia: Cómo los pensadores poco convencionales pueden dar ventaja a la IA agente," Deloitte Insights, 8 de diciembre de 2025.

9. Kelly Raskovich, "Tendencias tecnológicas 2026," Deloitte Insights, 10 de diciembre de 2025. 

10. Uno de los retos a los que se enfrentan las organizaciones es replantear el desarrollo para las capacidades humanas. Desarrollar capacidades humanas —en lugar de habilidades discretas— puede requerir que las organizaciones encuentren oportunidades para ir más allá de la formación individual y centrarse en crear oportunidades para que los individuos practiquen el uso de estas capacidades.

11. Toyota Europe Newsroom, "Personas en el corazón del enfoque de Toyota para acelerar el futuro de la fabricación de automóviles", 19 de septiembre de 2023.

12. Entrevista realizada en diciembre de 2025.

13. Sue Cantrell, Kevin Moss, Russell Klosk, Chris Tomke, Zac Shaw y Michael Griffiths, "Seis estrategias de plantilla para planificar un futuro que no puedes predecir", Deloitte Insights, 3 de noviembre de 2025.

14. Ian Scheffler, "El jefe de innovación dice que 'prueba de presión' tu hipótesis favorita. Está garantizado que está equivocado", Freethink, 21 de julio de 2023.

15. Eugénie Rives, "Moonshot compost: Cómo matar proyectos nutre ideas futuras y mejores," X Blog, 16 de marzo de 2022.

16. Entrevista realizada en diciembre de 2025.

AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan su agradecimiento a Abha Kulkarni por su apoyo en el análisis de datos y a Brenna Sniderman, Corrie Commisso, Katharine Suettinger y Amanda Raknes por sus valiosos comentarios durante todo el proceso de desarrollo y escritura.

También queremos agradecer a Negina Rood por sus contribuciones y apoyo en la investigación, así como a Jessica Heine, Germaine Henry, Rachael Mesnik y Anisha Sharma por su liderazgo en la gestión de programas y la colaboración en esta investigación.

Por último, estamos agradecidos a Corrie Commisso, Prodyut Ranjan Borah, Saurabh Rijhwani, Ireen Jose y Akshay Poojari por sus contribuciones a la producción y el apoyo al marketing de la investigación.

Juntos, sus contribuciones fueron invaluables para dar vida a esta investigación.

Editorial (incluyendo producción y corrección): Corrie Commisso, Prodyut Borah y Anu Augustine Diseño: Sonya Vasilieff, Sylvia Chang, Molly Piersol y Pooja Lnu

Artista de portada: Sonya Vasilieff; Adobe Stock

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