Réinventer l’Operating Model de la DSI

• Disposer des compétences et de l’organisation pour maximiser les apports des tendances technologiques (par exemple : cloud, data science, réalité digitale) adoptées et arrivées à maturité
• Adapter le modèle de delivery aux spécificités des SI (par exemple : ERP, digital, etc.) opérés 

• Centrer les activités de la DSI sur la création de valeur métier basée sur des objectifs métiers et IT communs
• Rompre les frontières entre les métiers et l’IT et responsabiliser les métiers sur l’IT
• Renforcer l’imbrication opérationnelle des métiers et de l’IT dans le delivery

• Performance opérationnelle : passer l’agilité à l’échelle, améliorer le TTD et le TTM, s’appuyer sur des circuits de décisions plus courts, automatiser et dynamiser le DevOps
• Performance économique : fournir des services performants et de qualité au moindre coûts, optimiser les ressources IT, mettre en place le « smart sourcing »

• Intégrer ou séparer des équipes ou fonctions SI dans le cadre de M&A ou Carve-out
• Aligner l’IT sur un nouveau modèle opérationnel métier ou sur une transformation métier ou sectorielle

• Créer une nouvelle dynamique suite à l’arrivée d’un nouveau DSI
• Décliner la nouvelle stratégie de la DSI dans l’organisation
• Rajeunir la population vieillissante de la DSI

• Adapter l’organisation, transformer les emplois et acquérir de nouvelles compétences pour être en capacité d’intégrer et d’adopter les nouvelles tendances technologies (par exemple : IA, plateformes)
• Organiser une veille permanente et anticiper l’avènement de nouvelles technologies, expérimenter plus largement pour pivoter plus rapidement

• Clients de la DSI (internes et externes)
• Produits et services
• Structure de l’organisation
• Rôles et responsabilités
• Capacités et compétences
• Gouvernance et prise de décisions
• Sourcing et écosystèmes
• Financement et budget

• Processus
• Fonctions et interactions
• Outils et automatisation
• Métriques et indicateurs

• Mission de la DSI (raison d’être)
• Cultures/Ambiance de travail
• Collaboration et localisation
• Bonus et récompenses

Notre démarche industrialisée est basée sur des outils et méthodologies éprouvés et prêts à l’usage, et renforcée par nos benchmarks pour guider le diagnostic, faciliter l’idéation, la projection des équipes, accélérer la conception et sécuriser l’implémentation du nouveau modèle opérationnel.

Exemples de nos outils et méthodologies :

• Technology Operating Model In A Box
  

  Boite à outils combinant notre expérience, notre expertise et les meilleures pratiques en matière de modèle opérationnel pour les DSI :  modèle de capacités de la DSI, archétypes de modèles opérationnels, modèles d’organisation (Agile, Cloud, Architecture, Data, SAP S/4, etc.).

• IT Function Handbook
  Guide de référence, fournissant des descriptions relatives aux processus pour soutenir les bonnes pratiques dans le delivery de services IT.

• Technology Capability Maturity Assessment 
  

  Outil nous permettant d’évaluer rapidement la maturité actuelle et souhaitée d’une DSI par rapport au modèle de fonction IT.

• Technology Job Canvases 
  Consolidation des fiches de rôles IT prêts en l’emploi et décrivant les responsabilités, les compétences fonctionnelles et techniques, et les activités réalisées.

Nous disposons d’une solide expérience dans la définition et la mise en place de toutes les dimensions d’un TOM acquise à travers nos multiples projets, renforcée à la fois par notre éminence (publications, points de vue) reconnue, par notre réseau international et notre capacité à réaliser des benchmarks d’organisation.

+40 entreprises en France de différents secteurs accompagnés dans la transformation de tout ou partie du modèle opérationnel de leur DSI

Deloitte a une capacité unique à pouvoir combiner les compétences métiers (services financiers, santé et science de la vie, énergie, ressources et produits industriels, consommation, etc.), technologiques (cloud, architecture, data, sécurité, etc.), d’ingénierie sociale (conduite du changement, parcours social, droit du travail, etc.) et juridique indispensables pour adresser l’ensemble des enjeux et des impacts inhérents à la transformation d’un modèle opérationnel de la DSI.

Exemples de sujets inhérents à la transformation du TOM adressés via notre panel de compétences

Technologique

• Prérequis d’architecture SI pour le nouveau TOM

• Alignement de l’Architecture SI sur le TOM cible (simplification, désimbrication, automatisation)

• Plateformisation data

• Organisation et gouvernance data

• Impacts et apports du cloud dans le nouveau modèle de delivery

• Feuille route cloud alignées sur la trajectoire TOM

• Modèle organisation hyperscaler (AWS, GCP, etc.)

• Définition et opérationnalisation des OKR

• Agilité à l’échelle

• Coaching agile

• Design thinking

• Impacts outils ITSM

• Digitalisation des processus ITSM

• DevSecOps

• Organisation direction sécurité SI

• Stratégie de localisation et plan de transition

• Stratégie de sourcing

• Business Case transformation

Capital Humain et juridique

• Diagnostic RH

• Embarquement, mobilisation manager

• Adhésion et dynamique de transformation

• « Storytelling »  et rationnel de la transformation du TOM

• Plan de conduite du changement et plan de communication

• Impacts RH, feuille route RH et ingénierie sociale

• Supports pédagogiques

• Embarquement et engagement des employés (pulse, enquête)

• Droit social

• Plan d’offshoring

• Evolution des contrats avec les fournisseurs

Métiers

• Enjeux et évolutions métiers et sectoriels

• Taxonomie des chaînes de valeur/produits

• Risques opérationnels sur les métiers régulés

• Intégration des exigences ESG dans la DSI

• Impacts des exigences ESG sur la DSI 

Contexte :

La DSI de cet assureur doit impérativement se transformer pour réduire de 30 % ses coûts opérationnels, « plateformiser » son SI, gagner en efficacité opérationnelle et devenir cocréatrice de valeur avec les métiers dans un contexte de bouleversement du secteur d’activité qui oblige l’entreprise à se réinventer pour rester compétitive.

Réalisation :

Deloitte a mis en place un accompagnement en 4 phases (diagnostic et vision cible, conception générale et business case, conception détaillée, implémentation 1er palier) avec un fort niveau de mobilisation du Codir de la DSI et une forte implication du Codir métiers pour construire la cible et sponsoriser la transformation. Les travaux ont abouti à la :

• Définition d’un nouveau modèle produits et plateformes à partir des archétypes de Deloitte

• Dimensionnement de l’organisation cible et production du Business Case de la transformation

• Construction de la trajectoire de transformation à 4 ans et avec un 1er palier de transformation dès 2024

• Définition d’un plan de conduite du changement incluant un appui aux parcours sociaux

• Appui à l’implémentation du 1er palier du nouveau modèle opérationnel

Impacts :

• Engagement et adhésion des métiers. Convergence sur une trajectoire de transformation sur 4 ans (2024-2028)

• Adhésion et validation du Business case avec une contribution aux objectifs de réduction des coûts de l’ordre de 10 %

• Amorçage d’un 1er palier de transformation dès 2024

Contexte :

Réorganisation de la DSI (3 000 ETP) afin d’adopter une stratégie à long terme centrée sur l’efficacité, l’humain et la valeur métier. Cette transformation doit embarquer tous les collaborateurs concernés tout en respectant les deux entités
juridiques de la DSI.

Réalisation :

• Déploiement du nouveau modèle organisationnel

• Mise en place de processus transverses : unification de la gouvernance et des pratiques de gestion via le pilotage économique/opérationnel

• Conduite du changement : alignement des différentes parties prenantes IT et métier et communication

Impacts :

• Un modèle opérationnel aligné aux enjeux opérationnels et stratégiques de l’organisation

• Déploiement piloté par des KPI

• Changement d’organisation pour 1 500 personnes

Contexte :

Définition et déploiement d’une nouvelle fonction IT Groupe qui aura en charge de construire les plateformes communes du Groupe pour chaque grande ligne d’activité (Retail, Social Selling, Opérations Back-Office, Entreprises et Corporate) et de faire évoluer la gouvernance IT afin de converger autant que possible.

Réalisation :

• Etat des lieux du patrimoine et des organisations IT des filiales

• Co-construction du TOM et déploiement de la gouvernance et des processus IT

• Conduite du changement : alignement des différentes parties prenantes IT et métier et communication

Impacts :

• Co-construction avec les parties prenantes métier et SI pour faciliter l’appropriation du nouveau model

• Dimensionnement des effectifs cible pour les fonctions du Groupe IT

• Construction du CIO Office

Contexte :

La stratégie de croissance externe de l’entreprise a eu pour effet d’intégrer au sein du groupe des fonctions IT rattachées chacune à des périmètres métiers différents. La direction générale souhaite identifier et évaluer les opportunités de synergies possibles entre les fonctions IT et engager des actions de mutualisation.

Réalisation :

• Réalisation d’une analyse de l’existant sur l’ensemble des périmètres du groupe

• Définition d’options de mutualisation du modèle cible

• Qualification des options de mutualisation et analyse des impacts associés

• Validation du modèle opérationnel

• Définition de la trajectoire de transformation

Impacts :

• Eclairage de la direction générale sur la nature et le volume des activités IT du groupe (875 ETP référencés), en France et à l’international (4 continents, 4 pays)

• Définition d’options de mutualisation répondant aux enjeux IT et métiers du groupe