Donner de la visibilité sur la situation de l’entreprise et sa perspective stratégique

La RH à la manœuvre pour structurer la communication sociale sur le M&A et son cascading !

S’il apparaît contre-intuitif de réfléchir en ces termes, à l’heure où « télétravail » et « chômage partiel » sont les maîtres mots des ressources humaines dans un contexte d’urgence sanitaire, il reste néanmoins clé de penser la sortie de crise et le retour aux modes de travail « classiques » ainsi que l’arsenal de questions des collaborateurs quant à leur avenir et à celui de l’entreprise, notamment au vu de la forte récession qui paraît inéluctable.

Pour ce faire, la RH devra, main dans la main avec le business, poursuivre l’arsenal de communications mis en œuvre lors de la crise afin de rassurer l’ensemble des parties prenantes : visibilité sur les perspectives business à court, moyen et long termes, stratégie de sortie de crise le cas échéant, et de reprise de l’activité. Dans ce contexte, « Quid de mon emploi ? » continuera postcrise d’être une question récurrente, à laquelle il sera nécessaire d’apporter des réponses claires, notamment en cas de potentielle opération de M&A.

À ce titre, le rôle de la RH est bien entendu d’apporter une expertise stratégique et opérationnelle sur des sujets techniques mais également de faire de la pédagogie tout au long du processus de fusion-acquisition à venir. Celui-ci peut en effet apparaître comme rapide et brutal, notamment si l’opération de M&A se réalise suite et en conséquence à la crise du Covid-19 : comment gérer le passage d’une situation viable à une dégradation forte et à des difficultés économiques de premier plan en seulement quelques mois, voire quelques semaines ?

Les partenaires sociaux seront clés pour anticiper ce délicat exercice de questions-réponses et traiter la question d’une éventuelle cession-acquisition et des conséquences sociales qui en découleraient pré- ou postfusion.

Placer les ressources humaines au cœur de la stratégie

La RH comme vecteur indispensable de la transformation dans un contexte de M&A !

De manière générale dans le cadre d’une opération de M&A, et indépendamment de la crise du Covid-19, la fonction RH doit commencer par comprendre en profondeur les moteurs de la transaction. Pourquoi votre organisation achète ou se vend-elle ? Quel est l’impact ciblé par l’entreprise – s’agit-il d’un sauvetage de l’organisation post-Covid-19, ou de motifs qui avaient déjà été définis avant la crise (augmentation des revenus, baisse des coûts, combinaison des deux) ?

Que signifie la future stratégie de l’entreprise pour les salariés et les clients ? Comment cette opération permettra-t-elle de faire face à de potentielles crises de la même ampleur ?

C’est en reliant les générateurs de valeur de la transaction avec l’orientation future de l’entreprise que les RH trouveront le point de départ pour se faire le vecteur de la transformation annoncée.

La liste des tâches à réaliser en amont, et au moment de la fusion-acquisition peut paraître insurmontable et générer de l’inquiétude pour les services RH, en ce qu’elle signifie une augmentation de la charge de travail, lesquels doivent accomplir concomitamment leurs activités quotidiennes et celles nécessaires à l’intégration, à l’harmonisation des personnes et des services issus des deux entités nouvellement fusionnées. Ainsi, la transformation doit être prévue en amont, afin que les services RH puissent anticiper cette charge de travail supplémentaire, et visualiser clairement les étapes à accomplir pour atteindre les objectifs souhaités.

Gestion de l’incertitude pré- et postmerger

Il s’agit de répondre à des questions récurrentes clés : « Quid de mon nouveau métier dans la nouvelle organisation ; aurai-je un nouveau bureau ? Un nouveau manager ? » C’est ici l’occasion pour la RH, en lien avec le service communication, de répondre aux questions tout au long du processus de fusion-acquisition.

Un facteur clé de succès est de créer un processus de communication top/down et down/top, avec des rôles et des responsabilités définis et une ligne managériale embarquée, voire ambassadrice du projet, et portant les messages clés.

Implication de l’ensemble du business dans le processus de fusion-acquisition

Dans le but d’assurer une intégration optimale des nouveaux collaborateurs. À ce titre, il est nécessaire que la RH intègre l’ensemble du business dans le processus. C’est ici l’occasion de mettre en œuvre des modalités d’organisation et de management qui permettront une transition sans heurts à Day 1.

Alignement et convergence

Il est nécessaire de définir une stratégie RH dans le cadre de la fusion, et ce afin de garantir la cohérence de l’organisation cible : salaires, titres, avantages sociaux divergents peuvent constituer autant de sources de discorde préjudiciables au projet. Face à ces enjeux, il est clé de réaliser un mapping des collaborateurs, et de procéder à un alignement sur la base des standards de l’industrie. Le maintien des accords pendant 15 mois postfusion peut offrir un délai pour définir cette stratégie d’alignement et de convergence.

Priorisation des enjeux RH

Face à l’importance des enjeux, il est nécessaire que les RH s’attellent prioritairement à ce qui relève de la stratégie de la future entité, en identifiant les tâches à fort impact.

Retour à la normale

Les enjeux du deal ne s’arrêtent pas à Day 1… bien au contraire, l’intégration ne fait que commencer. À ce titre, il est clé de ne pas baisser la garde et de désigner un Integration Leader pour poursuivre et finaliser les enjeux et les tâches postdeal.