Le dialogue social, facilitateur ou frein à la transformation des entreprises

42 % des grandes entreprises ont initié des projets de réorganisation et de transformations depuis 2023¹ (qu’il s’agisse de M&A, de changement stratégique, de réorganisations, d’introduction de l’IA, de transformation digitale, etc.).  

Or, l’ensemble de ces projets impactent directement les salariés : que ce soit en termes de postes de travail (en volume), de compétences, comme d’organisation (TOM) ou de conditions de travail (localisation, modes de travail, style de management, etc.).  

En parallèle, les organisations rencontrent aujourd’hui de grandes tensions sur les talents, les compétences et les expertises, qui deviennent volatiles et évolutives. 

Il s’agit donc, pour atteindre les objectifs opérationnels comme financiers, et sécuriser la période de transition, d’accompagner et sécuriser les salariés qui restent demain dans l’organisation ainsi que ceux qui quittent l’entreprise. Cet accompagnement sera d’autant plus regardé que la notoriété des entreprises se joue aujourd’hui tant en interne qu’en externe, au sein d’éco-systèmes de plus en plus complexes et influents. 

Dès lors, la bonne fin du dialogue social – première étape officielle du projet - n’est plus une option (comme elle l’a été pendant des années, assurant seulement la sécurité juridique des transformations), elle devient un véritable prérequis.  

Ayant guidé de grandes entreprises dans leur réorganisation (PDV et RCC comme PSE) dans les secteurs de l’aéronautique, du transport, de la banque, de l’IT, du retail , dans des contextes de multiplicité de pays concernés (Europe, hors Europe) avec des impacts emploi pouvant être significatifs, nous en avons acquis des convictions fortes :  

1. La fonction finance est un acteur déterminant dans la préparation et l’exécution du plan social, pour sécuriser les aspects financiers : 
   - Rationnel économique et data base pour justifier le motif économique, 
   - Analyse de coûts globaux et projection de CA/EBITDA, 
   - Stratégie de provisionnement intégrant les critères posés par le CAC, 
   - Plan de cash-out de déploiement du plan. 
2. Le plan social moderne dépasse le cadre traditionnel de la seule sécurisation juridique et demande une PMO renforcée qui fait le lien entre tous les acteurs (dont les parties prenantes Europe et Monde), et doit intégrer une vision 360° du projet.  
3. Il demande également un effort de pédagogie vers les représentants du personnel autant que vers les salariés eux-mêmes, et doit aujourd'hui embarquer une vraie communication sociale qui conduira aux actions d’accompagnement au changement, en donnant sa raison d’être le plus vite possible.  
4. Enfin, le symbole de l’attention de l’entreprise pour les salariés qui restent passe par l’évaluation des impacts du projet sur la Santé Sécurité et les Conditions de Travail. Ce point devient essentiel lors des négociations nationales ou des informations au niveau supra national (EWC par exemple).  

Dans ces plans, nos équipes se sont appuyées sur la mise en œuvre d’accélérateurs puissants : 

• Réflexion stratégique : un audit social pour éclairer la prise de décision, évaluer les risques et les impacts financiers, construire une stratégie sociale, estimer le plan de financement ; 
• Préparation : un LAB RH pour sécuriser la roadmap économique et sociale, préparer les initiatives, définir les jalons et aligner les acteurs RH, Finance et métiers ;
• Exécution : un PMO social renforcé pour sécuriser les chantiers (documentation sociale, consultation sociale, communication sociale) et mettre en cohérence les pays, les acteurs et les parties prenantes ; 
• Déploiement : un Programme Conditions de Travail renforcé pour sécuriser la présentation du L4 dans la consultation IRP, et embarquer un volet SSCT dans le TOM ;
• Transition/Adhésion : une communication sociale dédiée pour assurer la bonne prise en compte impacts négatifs pour les salariés, les acteurs et les parties prenantes et accompagner la transformation des métiers et de l’organisation.  

¹ ANDRH, Enquête sur les Réorganisations d'Entreprises, 2023

Pour réussir ces missions nous nous appuyons sur nos principaux atouts /expertises dédiées à la transformation :  

Notre compréhension des enjeux sectoriels : 
Les enseignements pratiques tirés de nos expériences dans des projets de restructurations en France et à l'international (USA, France, Allemagne, UK, Espagne, Pays-Bas, etc.) ainsi que notre capacité à mobiliser nos experts métiers dans tous les pays nous permettent de comprendre les enjeux et les besoins de nos clients, dans leur industrie.  

Notre capacité à couvrir les dimensions économique et sociale du plan social : 
Le réel partnership de Deloitte conseil permet de proposer des ingénieries projet multi expertises : droit social, economic/market Data, Org. Design, simulation de coût, benchmark, gestion de crise.  

Nos expertises RH Social : 
La practice Capital Humain de Deloitte peut mobiliser plus de 250 experts dans tous les aspects RH d’un projet de plan social : stratégie sociale, communisation sociale, leadership, change management, actuariat.