Le leadership résilient
Un nouveau contexte créant un déluge de problèmes mal définis…
La populaire citation d’Edward Norton Lorenz, météorologue de son état dans les années 1960-1970, met en avant le fait que nous ne pouvons pas prendre en compte l’ensemble des éléments de notre environnement, et notamment les plus infimes variations de celui-ci, pour prédire le futur puisque, par essence, il existe inévitablement des incertitudes. La soudaineté inédite de la crise du Covid-19 a bouleversé notre économie, nécessitant des réactions et des prises de décisions au niveau des leaders pour permettre à leurs organisations et leurs collaborateurs d’appréhender, de vivre et de traverser cette crise.
Comment faire la différence sur votre marché en période post-Covid-19 ?
La clé pour réussir ce défi tient en un mot : Innovation. Elle challenge votre quotidien et vous pousse à vous réinventer, non seulement pour gérer les problèmes opérationnels liés à la crise (management de continuité dans un mode de réaction), mais aussi pour repenser les modèles de demain (reconfiguration et nouvelle croissance dans un mode d’action et proactivité).
"La nature des problèmes qui s’imposent aux dirigeants dans cette période de Covid-19 est dite « floue » : l’analyse ne suffit plus pour trouver des solutions. Les méthodes classiques de résolution de problèmes ne fonctionnent plus pour faire face. Il faut trouver des solutions, pas chères et rapides, à mettre en œuvre ici et maintenant. Le temps n’est plus aux grandes analyses, à la tergiversation, aux consensus mous. Le temps est aux choix agiles à forts impacts, dans un premier temps, sanitaires pour protéger collaborateurs et clients, puis opérationnels pour regagner l’efficience au plus vite, et enfin business pour reconquérir ses clients et les marchés."
Dans cet esprit, nous avons mené une étude faite d’interviews de leaders inspirants, d’articles engagés et de conseils pratiques, afin de comprendre les différentes actions menées, leur priorisation mais aussi tout simplement pour mettre en parallèle la théorie et la pratique terrain.
Tirer des enseignements tout en dessinant les contours de la résilience
Durant la période de confinement, puis celle de déconfinement, trois constats peuvent être dressés.
Personne n’est égal devant une crise
Certains secteurs explosent (livraison à domicile, jeux vidéo, etc.) tandis que d’autres sont à l’arrêt, ou presque (transport aérien, voyagistes, restauration, etc.). Au sein d’un même secteur, les évolutions peuvent également être très contrastées suivant les marchés adressés, la trésorerie, la disponibilité du bon produit au bon moment, etc.
Opens in new window
La crise actuelle nécessite des prises de décisions en fonction de différentes dimensions voire contraintes qu’il convient de prendre en compte pour s’adapter au mieux à des contextes mouvants.
Nous sommes alors convaincus que l’unicité du dispositif design thinking que nous venons tous de développer pour faire face à la crise permet d’apporter des solutions pertinentes à nos clients dans chacune des trois phases de crise identifiées dans notre étude mondiale sur le leadership : Respond (réagir), Recover (rebondir), Thrive (croître).
Au-delà de la pertinence des solutions, d’autres bénéfices plus intangibles, mais tout aussi importants, sont à attendre d’une telle démarche. À court terme, ce dispositif permet de passer d’une attitude passive (« nous subissons le confinement et les décisions du Gouvernement ») à une posture proactive (« nous pouvons trouver des solutions aux problèmes et rester maîtres de notre destin »). À moyen terme, il génère des solutions opérationnelles de management de continuité. À plus long terme, il permet de redéfinir les modèles de demain.
Frapper plus juste pour frapper plus fort ! Compte tenu de la peur et la paralysie de certains, l’avantage stratégique des entreprises capables de rester proactives et optimistes est clé dans cette période post-Covid-19.
